Rambo en Bambi gaan samen op restaurant. Dit wordt geen grap, het wordt een metafoor. Allebei krijgen ze een bord voorgeschoteld, maar Bambi krijgt amper de kans het leeg te eten. Rambo haalt het voor haar neus weg, slokt het eten naar binnen en schuift Bambi de rekening toe. "Het is een voorbeeld dat ik hoorde van Harvard-hoogleraar Brian Mandell. De dynamiek van dat voorbeeld zie ik de voorbije jaren vaak terugkomen in het echte leven", stelt Geurt Jan de Heus, de auteur van het boek Alles is onderhandelen. "Het lijkt wel alsof mensen tegenwoordig zo veel mogelijk willen winnen zonder lasten te dragen. Je kunt je afvragen of je op die manier tot een goede deal kunt komen. Aangezien organisaties almaar vlakker worden en bedrijven steeds vaker als partners samenwerken, kun je je niet permitteren een relatie te verzieken en niet aan de lange termijn te denken."
...

Rambo en Bambi gaan samen op restaurant. Dit wordt geen grap, het wordt een metafoor. Allebei krijgen ze een bord voorgeschoteld, maar Bambi krijgt amper de kans het leeg te eten. Rambo haalt het voor haar neus weg, slokt het eten naar binnen en schuift Bambi de rekening toe. "Het is een voorbeeld dat ik hoorde van Harvard-hoogleraar Brian Mandell. De dynamiek van dat voorbeeld zie ik de voorbije jaren vaak terugkomen in het echte leven", stelt Geurt Jan de Heus, de auteur van het boek Alles is onderhandelen. "Het lijkt wel alsof mensen tegenwoordig zo veel mogelijk willen winnen zonder lasten te dragen. Je kunt je afvragen of je op die manier tot een goede deal kunt komen. Aangezien organisaties almaar vlakker worden en bedrijven steeds vaker als partners samenwerken, kun je je niet permitteren een relatie te verzieken en niet aan de lange termijn te denken." Er zijn natuurlijk altijd onderhandelingen waarbij je het iets harder kunt spelen, met het oog op een quick win. Bij de aankoop van een nieuwe woning bijvoorbeeld. "In de meeste andere gevallen is een van de grootste valkuilen dat we de ander als de vijand zien", vindt ook coach Myriam Coperloos. "Terwijl dat lang niet altijd nodig is. Je stapt dus het beste uit de gevechtsmodus, want de persoon met wie je onderhandelt, is vaak een deelgenoot. Het helpt bijvoorbeeld te beseffen dat een collega er misschien een andere visie op na houdt, maar dat hij wel hetzelfde doel heeft: de klant zo goed mogelijk bedienen." De meeste onderhandelingen voeren we met collega's. Vaak zelfs zonder dat we het beseffen, aan de koffieautomaat of tijdens de lunch. Wie leiding geeft, spendeert er zelfs 86 procent van zijn tijd aan, volgens Katia Tieleman, die onderhandeling en conflictbeheersing doceert aan de Vlerick Business School. "Dat is behoorlijk wat, hè?" glimlacht ze. "Het betekent dat je vaak willens nillens aan het onderhandelen bent, bijvoorbeeld over een deadline die iemand wil uitstellen. Daarom is het belangrijk dat je over goede onderhandelingsreflexen beschikt, want veel van je succes hangt ervan af." People pleasers zullen volgens Tieleman op elk voorstel ingaan, zelfs al hebben ze daar achteraf spijt van. Wie graag vasthoudt aan afspraken, zal elke aanpassing afweren, terwijl een oplossing soms snel is gevonden. "Soms zijn dat verdedigbare keuzes, want je hoeft niet altijd over alles te onderhandelen. Alleen kan die eerste reactie soms demotiverend werken voor collega's en kom je niet te weten wat het probleem precies is. Zo blijf je symptomen bestrijden in plaats van de oorzaak." Je zou nochtans verwachten dat Belgen zich daar niet snel aan laten vangen. Zijn we immers geen meesters van het compromis? "Toch is het sluiten van een compromis niet altijd de beste onderhandelingsstrategie", merkt Coperloos op. "Echt samenwerken, met geven en nemen, werkt wel op lange termijn. Een compromis wordt vaak teruggedraaid, omdat beide partijen het gevoel hebben dat ze te veel moesten opgeven." De taart verdelen maakt onderhandelaars pas gelukkig als er voldoende te verdelen valt. De Heus adviseert in zijn boek daarom eerst na te gaan of de taart niet kan worden vergroot. In de huidige tijden van efficiëntiedenken hebben partijen al snel het gevoel dat ze alleen wat kruimels overhouden. "Daarom is het ook zo belangrijk om te weten wat de ander precies wil", zegt Tieleman. "Stel dat twee kinderen de laatste sinaasappel willen. De meeste ouders zouden hen ieder de helft geven, terwijl het ene kind misschien het sap wil en de andere schil. Je kunt hen dus allebei gelukkig maken." Tieleman geeft toe dat het in de zakenwereld zelden zo eenvoudig is, maar ze moedigt toch aan oog te hebben voor elkaars belangen. "Neem een internationaal bedrijf dat wil herstructureren. Als het tijdens het sociaal overleg uitlegt dat het moet besparen om het hoofdkwartier in België te houden, krijg je meteen een ander soort dialoog. Anders verzeil je misschien in getouwtrek over procenten en bonussen. Dan begin je te sjacheren en kom je terecht in de logica van de tapijtenmarkt." In plaats van de ander te bestoken met argumenten, stel je daarom het beste meer vragen. "Dat dat werkt, merk je ook bij onderhandelingen over gijzelingen", vertelt Tieleman. "Sinds de onderhandelaars vragen stellen om de gijzelnemer aan het denken te zetten over zijn belangen, zijn doelen en zijn opties, ligt het succespercentage van de onderhandelingen boven 90 procent. Als je echt op een andere golflengte zit, hebben argumenten nauwelijks een effect." Of zoals Coperloos het verwoordt: "Je kunt de ander niet overtuigen, hij overtuigt zichzelf. De argumenten die je gebruikt, moeten dus passen in het waardekader van je gesprekspartner. En het is niet altijd eenvoudig je daar iets bij voor te stellen zonder dat je ernaar vraagt. Wij mensen denken nu eenmaal dat we de waarheid in pacht hebben. We vinden het moeilijk te beseffen dat iemand een ander wereldbeeld heeft." De onderhandelaar moet ook zichzelf overtuigen. "Vooral vrouwen hebben de neiging zich te censureren nog voordat ze naar de onderhandelingstafel stappen", zegt Tieleman. "Ze mikken bijvoorbeeld bij loononderhandelingen niet te hoog, omdat ze denken dat hun baas hun eisen overdreven zal vinden. Die conclusie moet je niet trekken voor het gesprek. Als vrouwen niet voor zichzelf, maar voor hun team of organisatie onderhandelen, onderhandelen ze net beter dan mannen." Geurt Jan de Heus ondervond dat ook mannen fouten maken tijdens het onderhandelen. Hij begrijpt nu beter waarom hij soms te snel schakelde en voorbijging aan wat anderen belangrijk vinden. "Gaandeweg ga je zien dat je soms ook zelf nodeloos een hobbel bent op het pad van de onderhandelingen", erkent hij. "Dan besef je dat je je wat onbeholpen hebt geuit of de verkeerde dingen hebt gezegd." Zeker in een maatschappij waarin alles snel gaat, ligt dat gevaar altijd op de loer. "Mensen denken aan zes dingen tegelijk en vergeten daarom dat sommige gesprekken wat rust en aandacht nodig hebben. Het zou natuurlijk een beetje gek zijn je de hele tijd bewust te zijn van je onderhandelingspositie, maar het kan toch geen kwaad nu en dan je knopen te tellen. Dat hoeft niet oeverloos te duren en daarna kun je toch beter reageren als mensen je van tafel proberen te duwen." Doe je dat niet, dan blijf je volgens De Heus je eigen grootste struikelblok. "Er worden vaak verkeerde beslissingen genomen omdat mensen zich groter voordoen dan nodig is", meent hij. "Ze weten dat ze niet alle informatie hebben, maar ze hebben het gevoel dat ze daadkrachtig moeten overkomen en snel een besluit moeten nemen." Vaak blijkt dan pas na verloop van tijd dat die beslissing vooral de tegenpartij dient. "Mensen denken eerst dat ze iemand te slim af zijn. Pas later blijkt dat ze zichzelf in een hoek hebben geschilderd." Concrete voorbeelden? De Heus hoeft ze niet ver te zoeken. "Kijk maar naar de Britse premier Theresa May, of haar voorganger David Cameron. Zij werden uitgedaagd en lieten daarop het volk beslissen. Hadden ze de risico's goed afgewogen, dan hadden ze vast beseft dat de sentimenten zo groot waren dat er niet voldoende informatie doorsijpelde tot bij de kiezers. Zo worden alle dagen, van hoog tot laag, beslissingen genomen waarvan mensen achteraf zeggen: hadden we dat geweten, we hadden het anders aangepakt." Terwijl er naar De Heus' mening meestal voldoende momenten zijn waarop je de onderhandelingstafel nog kunt verlaten. "Veel meer dan mensen denken. Ze redeneren vaak dat ze niet meer terug kunnen, omdat ze al grote inspanningen hebben gedaan of veel geld hebben uitgegeven, maar dat klopt niet. Anders kost het je op termijn nog veel meer. Toch gebeuren er door die redenering bijvoorbeeld nog altijd overnames die geen steek houden." Al valt er volgens coach Myriam Coperloos ook wat te leren van de onderhandelingstechnieken die politici hanteren. "Als ik tijdens mijn lessen vraag wie een onderhandeling voorbereidt, gaan er nooit handen omhoog. Politici maken meestal vooraf al afspraken met de belangrijke spelers en toetsen af wat mogelijk is. Tijdens wat wij de onderhandeling noemen, bevestigen zij die afspraken." En die lepe trucs zoals het afzetten van de airco? "Laat die maar achterwege." Geurt Jan de Heus, Alles is onderhandelen, BIS Publishers, 216 blz., 34 euro