In 2005 liet Louis Verbeke de zakenadvocatuur achter zich. Hij rekende erop dat zijn dagen gevuld zouden zijn met bestuursmandaten bij bedrijven en zijn engagement in de Vlerick Management School. Vijf jaar later stelt hij vast dat het vooral dat laatste geworden is. Verbeke geeft jaarlijks 250 uur les aan de Vlerick School en als voorzitter geeft hij mee vorm aan de internationalisering. "Eigenlijk ben ik meer dan fulltime met Vlerick bezig", grijnst hij.
...

In 2005 liet Louis Verbeke de zakenadvocatuur achter zich. Hij rekende erop dat zijn dagen gevuld zouden zijn met bestuursmandaten bij bedrijven en zijn engagement in de Vlerick Management School. Vijf jaar later stelt hij vast dat het vooral dat laatste geworden is. Verbeke geeft jaarlijks 250 uur les aan de Vlerick School en als voorzitter geeft hij mee vorm aan de internationalisering. "Eigenlijk ben ik meer dan fulltime met Vlerick bezig", grijnst hij. Bestuursmandaten bij Sioen, Ter Beke, Recticel, NIM en Mitiska had Verbeke al voor 2005. Het voorzittersmandaat bij het familiale vastgoedbedrijf Maes uit Gent kwam erbij toen die groep eind 2006 besliste om de activiteiten op te splitsen in diverse juridisch-operationele activiteiten en de zuivere bouwactiviteiten onder te brengen in een joint venture met Van Roey. "Ik was al 25 jaar lid van de familiale stichting toen Roland Maes mij vroeg om voorzitter te worden", vertelt Verbeke. "Mijn eerste taak bestond erin een nieuwe raad van bestuur samen te stellen, met externe bestuurders." De Group Maes is misschien geen mastodont in de vastgoedsector, het familiebedrijf is niettemin een substantiële speler. Het eigen vermogen wordt geschat op 300 miljoen euro en er werken 425 mensen in zowat twintig ondernemingen en joint ventures die onder de vlag van Maes opereren. Het kapitaal is 100 procent familiaal; met Sophie Maes staat de vijfde generatie aan het hoofd van de onderneming. De klemtoon ligt op de ontwikkeling en het beheer van commerciële en residentiële vastgoedprojecten. LOUIS VERBEKE. "Ik heb in eerste instantie een nieuwe raad van bestuur samengesteld, met mensen als Jan De Nys, Johan Tack en Luc Van den Bossche als onafhankelijke bestuurders. We vormen een mooie groep die maandelijks met de familiale leden bijeen- komt. Het is een actieve raad van bestuur, een 'working board' zoals ze in het VK zeggen. Die manier van werken heeft voordelen. Onze vergaderingen duren doorgaans niet langer dan twee uur. Doordat we frequent vergaderen, gaat het op een natuurlijke manier vooruit. Je hoeft niet telkens weer je geheugen op te laden om mee te zijn. En individueel volgen we bepaalde zaken samen met het management op. "Het bedrijf heeft zich de jongste jaren fundamenteel herdacht. Een aantal activiteiten, waaronder het historische beroep van aannemer, is afgesplitst. Ondanks de emoties die daarbij komen kijken, is dat op een rustige manier gebeurd, zonder veel poespas. Het bedrijf heeft de crisisperiode ook gebruikt om bepaalde operationele zaken fors te verbeteren en jonge mensen aan te trekken." VERBEKE. "Ja hoor, minstens 25 jaar - ik denk dat de term corporate governance nog moest worden uitgevonden. Het is de verdienste van Roland Maes geweest. Hij heeft al vroeg de nodige structuren gecreëerd. ( fel) Dat stoort mij aan al die literatuur over familiebedrijven en corporate governance: je kunt nobele intenties op papier zetten zoveel je wilt, maar uiteindelijk moet je de macht structureren. Voor mij is dat de essentie van deugdelijk bestuur. Naast de keuze van de persoon uiteraard. Ik geloof meer in structuren dan in goedbedoelde maar niet afdwingbare teksten en regeltjes." VERBEKE. "Over een periode van twintig tot dertig jaar zullen er zich altijd conflicten voordoen. Dat is geen waarschijnlijkheid, het is een zekerheid. Op dat moment is het belangrijk dat er mechanismen van structurele arbitrage zijn, waardoor er niet enkel overlegd, maar ook beslist kan worden. Het impliceert dat je mensen nodig hebt die niet tot de familiale achterban behoren, en die bereid zijn open en zonder belangenconflicten op te treden. Maar die mensen moeten wel het bedrijf en de familie kennen, wat veronderstelt dat er geïnvesteerd is in deze externe bestuurders en de wederzijdse kennis. Enkel dan is corporate governance zinvol. "Er bestaat geen reservaat voor familiebedrijven in de economische wereld. Zij concurreren zoals alle andere bedrijven en hebben als taak zo goed mogelijk middelen en talent te verzamelen, in te zetten, te behouden en rendabel te maken. Want het is een verdomd harde wereld voor wie wil overleven en succesvol zijn. Familiebedrijven winnen en verliezen op dezelfde manier als andere bedrijven: op talent en middelen, en op structuren en strategie." VERBEKE. "Wel, het stoort mij dat het familiale model soms als zaligmakend wordt voorgesteld. Dat is flauwekul. Er bestaan een zevental bedrijfsmodellen, en elk bedrijf moet uitmaken wat zijn strategie is, en in functie daarvan zijn bedrijfs- en aandeelhoudersmodel kiezen en ontwikkelen. Een voorbeeld: in een sector waarin er veel fusies en overnames zijn, moet je je durven af te vragen of het familiale model daarvoor wel het meest geschikte is. "In Vlaanderen maakt men te gemakkelijk een ideologische keuze in het voordeel van het familiemodel. Natuurlijk is het familiebedrijf het vertrekpunt en de hoeksteen van het economische gebeuren. En sommige bedrijven, zoals C&A of Cargill, hebben geen nood aan een andere structuur. Zij zijn erin geslaagd om, intern of extern, de middelen en het talent te verzamelen om door te groeien tot op een internationale schaal. "Maar je moet in elk stadium van je ontwikkeling kijken wat het beste is. Structure follows strategy. Eerst moet je weten waar je naartoe wil, en dan moet je de structuur bedenken, ook de aandeelhoudersstructuur die daarvoor nodig is. De fout die sommige familiebedrijven maken, is dat ze de redenering omdraaien: ik ben een familiebedrijf en in functie daarvan volg ik een bepaalde strategie, waardoor ik mijn structuur niet in vraag moet stellen. Strategy follows structure: dat is op termijn dodelijk." VERBEKE. "De nadelen zijn evident: omwille van de lieve vrede vermijdt men een moeilijke discussie of promoveert men talent dat er geen is. Of een bedrijf weigert internationaal door te groeien omdat in de familie de middelen niet beschikbaar zijn. Dan ben je echt verkeerd bezig. Als het familiale gaat overheersen op het bedrijfsmatige, verzwak je een onderneming, met alle gevolgen van dien: minder respect voor de familiale aandeelhouder, minder loyauteit van de werknemers... En dan evolueer je in het beste geval naar een verkoopscenario en in het slechtste geval naar een faillissementsscenario. "Maar alle bedrijfsmodellen hebben hun structurele voor- en nadelen. Het punt is niet of het ene model beter is dan het andere. Sommige modellen zijn in de ontwikkeling van een bedrijf beter geschikt dan andere, daar gaat het om. En om dat proces goed te beheren, moet je de machtsstructuren objectiveren." VERBEKE. "Ik beweer al tien jaar dat het Amerikaanse bedrijfsmodel met een almachtig management en nauwelijks controle door de aandeelhouders niet klopt. Het grote voordeel ervan is dat je eindeloos kunt groeien. Het is een fantastische motor, maar er is geen rem. Uiteindelijk vliegen velen uit de bocht, zoals gebleken is. Nochtans is het de logica zelve: hoe groter de motor, hoe sterker de remmen moeten zijn. Dat beseffen de Amerikanen nu ook, en dus krijg je een correctie. Zelfs Warren Buffett belijdt nu zijn geloof in een controlerende aandeelhouder - een model dat hij voor zijn eigen investeringsmaatschappij trouwens al lang hanteerde. En ook bedrijven als Google en Microsoft hebben een 'Europees aandeelhoudersmodel' in de zin van invloedrijke aandeelhouders." VERBEKE. "Ik ben te oud om nog te geloven dat er één zaligmakend systeem bestaat. Jarenlang zijn we om de oren geslagen met de boodschap dat de Amerikanen veel productiever zijn dan wij. Maar 40 procent van alle bedrijfswinsten kwam uit de financiële sector, terwijl dat in Europa rond 10 procent lag. We weten nu dat die 40 procent in grote mate fictief was, want te danken aan overmatig risicogedrag. Wat betekent dat voor de efficiëntie van het Amerikaanse bedrijfsleven in alle statistieken van de afgelopen tien jaar? "Ik zeg vaak lachend: economen kunnen het bbp van vorig jaar niet eens voorspellen. Het is bijna een traditie geworden dat het cijfer van de VS twee jaar na datum naar beneden herzien wordt, en dat van Europa naar boven. Tja, hoe wil je dan op enige wijze vertrouwen op de voorspellende kracht van statistieken? Neen, als je de toekomst wilt voorspellen, moet je veel meer kijken naar de kwaliteit van de politieke en sociale systemen." VERBEKE. "Fundamenteel doet Vlaanderen vele zaken goed. Ik vind persoonlijk dat we te pessimistisch zijn. België staat op basis van de Lissabondoelstellingen op de tiende plaats in de rangschikking van het World Economic Forum. Wat betekent dat Vlaanderen alleen het waarschijnlijk veel beter doet dan die tiende plaats. Wij hebben in dit land gemiddeld rijke gezinnen, met nettoactiva waar de Amerikanen of de Engelsen alleen maar kunnen van dromen. Wij hebben bedrijven die superconservatief gefinancierd zijn, met eigen middelen die tot 50 procent oplopen. Het echte negatieve punt is dat we een staat hebben die te diep in de schulden zit, niet functioneel is en te duur is. "Maar België heeft wel zijn sociale systemen op orde, het Vlaamse onderwijs op kop. En dat is zeer belangrijk. Als een land slecht scoort voor onderwijs, heeft het dertig jaar nodig om die situatie om te draaien. Wel, het onderwijs in Vlaanderen behoort tot de allerbeste in de wereld. De punten waarop we slecht scoren, zijn de hoge belastingdruk, de loonkosten, de overcomplexe regelgeving... Maar dat zijn zaken die je, in principe, snel kunt veranderen. Kijk naar wat er in Griekenland gebeurt: als het echt nodig is, kan men snel maatregelen nemen. Maar als je je onderwijssysteem of de gezondheidszorg structureel moet veranderen, zoals de Verenigde Staten... Daar ben je een hele tijd zoet mee, dat lukt niet in een handomdraai." VERBEKE. "Dat is volkomen onjuist. Ik vond dat een zeer foute uitspraak, zeker op dat moment en komende uit de mond van een voorzitter van het VBO. In crisistijden moet iedereen zijn woorden wikken en wegen. Even misplaatst was de uitspraak van Mark Eyskens dat een onafhankelijk Vlaanderen het Kosovo van West-Europa dreigt te worden. Kosovo's bbp bedraagt 3 miljard dollar, wat per inwoner neerkomt op 2500 dollar. "Zulke uitspraken zijn ideologisch gedreven en onwaar. Als je enkel de cijfers van Vlaanderen neemt, zijn wij eerder het Denemarken aan de Noordzee: ongeveer hetzelfde bbp, zowel in zijn totaliteit als per hoofd van de bevolking." VERBEKE. "Doordat onze ondernemingen kleinschalig zijn, zijn ze ook flexibel. We zijn niet zo goed in het maken van grote, internationale ondernemingen, maar is het economische rendement van die ondernemingen zoveel groter? Bij grote ondernemingen is er altijd een grote complexiteitsprijs, de meest onderschatte kostenpost. Natuurlijk kan het beter, maar ik zou toch de slagkracht en het aanpassingsvermogen van onze bedrijven niet te gemakkelijk willen afschrijven. Dat blijven belangrijke troeven." VERBEKE. "Niet noodzakelijk. Er zijn bedrijven die internationaal kunnen en moeten gaan, maar er zijn er evenzeer die baat hebben bij een Europese of Benelux-schaal. Er zijn bedrijven die naar China moeten, maar toch veel minder dan men denkt. Want uiteindelijk is China een land van grote politieke risico's. Niemand weet precies waar China naartoe gaat, het kan daar elk moment verkeerd lopen. Dus niet elk Vlaams bedrijf moet daar zijn hebben en houden op het spel zetten. Als je Bekaert heet, moet je dat wel doen, maar als je Ter Beke bent zeker niet. En dat niet doen, is absoluut geen teken van onmacht of onkunde of wat dan ook. "Weet je, ik heb last met al die kreten en slogans: we moeten naar China, we moeten internationaliseren... De complexiteit van het bedrijfsleven is zo groot en geva-rieerd, er zijn zo veel factoren die spelen, afhankelijk van de industrie of de sector waarin je zit, afhankelijk van de periode in de ontwikkeling die je doormaakt, de natuurlijke groeimiddelen enzovoort. Met al die factoren moet een raad van bestuur rekening houden bij het nemen van strategische beslissingen." VERBEKE. "Ja, natuurlijk hebben kapitalisten natte dromen als ze naar China kijken: veel goedkope arbeidskrachten, weinig reglementering - denken ze - een markteconomie aangedreven door een particratische elite... Ik wil die kapitalisten hun natte droom niet afpakken, maar als je redeneert vanuit de maatschappij en kijkt naar de problemen die zich daar nog zullen aandienen, dan kijk je toch anders naar dat 'succesverhaal'. Voor dat succes wordt ook een reusachtige sociale en culturele kostprijs betaald. Een prijs die wij op ons niveau van ontwikkeling uiteraard niet willen dragen. Vergeet niet dat er 30 jaar geleden nog hongersnood was in China. En dat 10 procent groei op een vijf-maal lagere basis (gemiddeld) evenveel groei oplevert als 2 procent op een vijfmaal hogere basis. Wat niets afdoet aan de bewondering die China verdient. Het is echter hun eigen keuze. Niet de onze. "India staat wat mij betreft een stuk verder, al is die economie een derde van die van China. Dat land heeft een politiek-democratisch systeem met een vorm van participatie die de Chinezen nog moeten uitvinden. Wat zal de economische kostprijs zijn op het moment dat ook de Chinezen zichzelf verplichten om zo'n systeem in te voeren? "China heeft een geschiedenis van gewelddadige verandering. Als ik dan naar Europa kijk, zie ik hier toch mechanismen die veranderingen door overleg mogelijk maken en stimuleren. De waarde daarvan ook in economische termen is zeer, zeer hoog. Dat wordt vaak vergeten." VERBEKE. "Mensen willen a en b, ook als die elkaars tegengestelden zijn, en dat gaat natuurlijk niet. Wij zijn Amerika niet, waar de macht vaak geconcentreerd zit bij de president of de imperiale CEO. Europa is een 'salad bowl', waarin elk stukje fruit zijn eigen identiteit behoudt, en de rijkdom zit in de verscheidenheid. Het zou ongetwijfeld efficiënter zijn als we allemaal Duitsers of Fransen geworden waren - er waren pogingen in die zin, maar we zijn het niet. En dus is ons vertrekpunt verschillend. "De vorming van Europa is voor mij het meest miraculeuze gebeurtenissen sinds de Franse revolutie. We zijn bezig een vrijwillig gemenebest van landen te vormen dat ieder ook kan verlaten. Dat is nooit eerder gebeurd in de wereldgeschiedenis. En dat gaat inderdaad met vallen en opstaan, met crisismomenten. Dat is logisch. Politiek is 'l'art du possible'. Zonder Europa waren we nog staalbedrijven aan het subsidiëren." VERBEKE. "Drie jaar? Veertig jaar zul je bedoelen. Dit is geen kritiek op de Franstaligen, maar België is een land dat geboren is met een erfzonde. De toenmalige burgerij heeft beslist dat België 'Latijns' zou zijn en blijven. Dat maakt als het ware deel uit van het ethos, de ziel van België. Maar door het algemeen stemrecht verloor de Franstalige elite een deel van haar macht. In die tijd waren de socialisten en de ACW'ers de 'flaminganten'. De Vlamingen moesten wel een deel van de macht krijgen en dat heeft men later met allerhande vetorechten aanvaardbaar gemaakt voor de Franstaligen. "Ik behoorde tot de groep die vond dat een staatshervorming begin van de jaren zeventig niet meer nodig was, dat we gewoon de natuurlijke meerderheid moesten laten spelen. Ik heb nooit veel sympathie gehad voor de federalisering van dit land: men bood de Vlamingen bescherming op een moment dat ze het niet meer nodig hadden. Bovendien hebben de Vlamingen een tweede ethos aanvaard: de Vlamingen zullen tweetalig zijn en de Franstaligen hoeven het niet te zijn. Waardoor die mensen in Vlaanderen komen wonen en het perfect normaal vinden dat hun taalomgeving niet verandert. Het wederzijds onbegrip is totaal." VERBEKE. "We hebben duidelijk andere noden en raken het over de meeste zaken niet meer eens. Dat is een vaststelling - dat heeft niets te maken met wie gelijk of ongelijk heeft. Je kunt een land echter maar leiden als er een gemeenschappelijk streven is. "Belgische politici hebben, in tegenstelling tot Franse of Britse, weinig oog voor hun 'legacy': heb ik mijn land verbeterd? Hier is de vraag: heb ik voor Wallonië of Brussel voldoende geld uit de grote pot gehaald? En voor de Vlamingen: ben ik erin geslaagd dit te beperken? Het gemeenschappelijke streven zijn we kwijtgespeeld. Sommige mensen vinden dat droevig, anderen zeggen: laat ons dat vaststellen en ernaar handelen." VERBEKE. "Ik denk dat we onvermijdelijk naar een lichte federatie of een zware confederatie gaan - hoe je het ook moge noemen, woorden dekken meestal de lading niet. Dit zit eraan te komen en dat zullen we moeten aanvaarden. Het Griekse verhaal is wat dat betreft zeer leerzaam. Wallonië moet begrijpen dat het niet mogelijk is om economisch 20 procent onder het Europese gemiddelde te presteren, zonder pijn dankzij de transfers uit Vlaanderen, en zonder verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen herstel. Op een gegeven moment komt loontje om zijn boontje. Het geld is nu bij wijze van spreken op. "Blijft de vraag: tegen welke prijs regelen we dit? Er is een mooie studie van Vives die aantoont hoe je solidariteit kunt organiseren met verantwoordelijkheid. Daarmee is wat mij betreft alles gezegd. Je kunt dan nog wel discussiëren over de precieze modaliteiten, maar het basisprincipe moet 'solidariteit met verantwoordelijkheid en totale transparantie' zijn." Door patrick claerhout, fotografie jelle vermeersch"Ik geloof meer in structuren dan in goed bedoelde maar niet afdwingbare teksten en regeltjes""Er bestaat geen reservaat voor familiebedrijven in de economische wereld"