Zo haalt u het creatieve uit uw medewerkers

Voor veel ondernemers staat creativiteit op de werkvloer synoniem voor frivool tijdverlies. Ten onrechte, vindt het Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg. Het centrum toont aan hoe bedrijven kunnen profiteren van de creativiteit van al hun werknemers. Hoe moet u ‘creatief denken’ in goede banen leiden en wat mag u ervan verwachten?

Creativiteit is een belangrijk middel in het streven naar kwaliteit, vindt het Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg ( VCK). Ondernemers voeren bovendien een steeds hardere concurrentiestrijd en hebben leren leven met zogenaamde incrementele verbeteringen, zeg maar babystapjes om de concurrentie voor te blijven. Wie toch een meer permanente voorsprong wil uitbouwen, doet er goed aan voorbij te gaan aan evidente ideeën en vastgeroeste wetmatigheden. Creatief denken kan daarbij helpen. “En toch werd het verband tussen beide elementen in Vlaanderen nooit expliciet uitgewerkt,” zegt Martine Vanremoortele van het VCK. Ze is projectmanager van Creatopia, een initiatief dat creatieve denk- en overlegmethoden moet binnenloodsen bij een honderdtal Vlaamse bedrijven.

Het project loopt sinds begin deze maand en vindt drie keer plaats tussen nu en de zomer van 2007. De sessies – één per maand, negen maanden lang – richten zich op bedrijfsleiders, afdelingshoofden en andere beslissingnemers. Deelnemers mogen rekenen op een flinke dosis theorie, maar kunnen de nieuwe kennis meteen ook toetsen aan de realiteit in de eigen onderneming. Tijdens de maandelijkse sessies krijgen ze immers de mogelijkheid een concreet probleem uit de eigen omgeving voor te leggen. Aan de hand van de aangeleerde technieken wordt in groep naar een oplossing gezocht.

Creatopia werkt volgens het principe van peterschap. “In eerste instantie leiden we veertien lesgevers op die de deelnemers – zo’n tachtig tot honderd – zullen begeleiden. Na afloop kunnen zij op hun beurt de verworven kennis op hun collega’s overbrengen. Op die manier hopen we naar schatting 5000 tot 10.000 Vlaamse werknemers te bereiken,” aldus Vanremoortele.

Iedereen is creatief

De methodes die Creatopia aanleert, worden al meer dan vijftig jaar toegepast. In Amerika maken grote namen als Nike, General Electric en Procter & Gamble er gebruik van in hun dagelijkse werking. Dichter bij huis vinden we voorbeelden als Agfa- Gevaert, de MIVB, de federale politie en Volvo Cars Gent (zie kader: Volvo Gent loste een technisch probleem creatief op).

Pleitbezorgers van meer creativiteit op de werkvloer kunnen dus uitpakken met mooie referenties, maar moeten in eerste instantie een aantal hardnekkige misverstanden uit de wereld helpen. Zo wordt creativiteit vaak in verband gebracht met artistieke bezigheden: creatievelingen bedenken reclameslogans, ontwerpen meubelen of zetten (halve) meesterwerken op doek.

Er is nog een vooroordeel dat het gebruik van creatieve methodes remt, merkt Martine Vanremoortele op. “Heel wat mensen beschouwen creativiteit als iets wat je overkomt, wat sommigen als gave hebben meegekregen en zo nu en dan tot resultaten leidt. In een bedrijfscontext betekent dit dat je creativiteit niet kan vangen, dat je moeilijk kunt voorspellen wie met een origineel voorstel op de proppen zal komen en wanneer. Meteen sluit je ook het aanmoedigen er-van uit, in de veronderstelling dat je er toch geen vat op hebt.”

Het is echter duidelijk dat bedrijven als Nike of Agfa- Gevaert wel degelijk een beproefde methode in huis hebben om het creatieve proces in goede banen te leiden en de resultaten ervan relatief voorspelbaar te maken. “Natuurlijk zijn sommigen er sneller mee weg dan anderen, maar ik merk keer op keer dat, zeker in groepsverband, uiteindelijk ieder van ons creatief is,” zegt Kobus Neethling. Hij is een Zuid-Afrikaans auteur en lesgever, die wereldwijd tal van grote ondernemingen begeleidt. Begin september gaf hij mee het startschot voor Creatopia.

De gedachte dat creatieve ideeën vooral in groep ontstaan, is natuurlijk niet nieuw. Ze ligt aan de basis van de denkoefening die Alex Osborn, een van de oprichters van het New Yorkse reclamebureau BBDO, meer dan zestig jaar geleden al deed. Osborn zocht een manier om met de creatieve talenten van zijn medewerkers een hefboomeffect te creëren, in de wetenschap dat ook hier het geheel meer is dan de som van de delen. Hij ontwikkelde een techniek die hij brainstorming noemde. Osborn vergeleek zijn aanpak met die van een leger en vroeg zijn medewerkers een idee te bestormen zoals militairen een gebouw benaderen: als een gecoördineerde aanval.

Rond de ideeën van Osborn en Parnes groeide een methode die de naam Creative Problem Solving (CPS) meekreeg. Voor wie nog steeds vreest dat creatief denken gelijk staat aan sprookjes schrijven – of erger nog: vrije associatie ad infinitum en ad absurdum – is er goed nieuws. CPS stelt immers drie grote stappen voor, die de eigenlijke creatieve technieken als het ware inkapselen in nuchtere analyse en evaluatie.

1. Definitie

Bedrijven wordt op het hart gedrukt voldoende tijd te spenderen aan de eerste stap: de analyse van het probleem. Dat houdt naast een grondige omschrijving ook het verzamelen van voldoende gegevens in om de impact van de voorgestelde oplossing achteraf te kunnen evalueren. Een goede schets van het probleem laat bovendien toe de energie van de groep in de latere fases te concentreren op doelgerichte ideeën. Wie hierin niet ver genoeg gaat, riskeert slechts tijdelijke of gedeeltelijke oplossingen voor te stellen.

2. Verzamelen van ideeën

In de eigenlijke creatieve fase wordt aan de groep gevraagd zoveel mogelijk ideeën naar voren te brengen, ook al lijken die op het eerste gezicht niet echt haalbaar. Elk idee is welkom en groepsleden worden uitgenodigd op elkaars ideeën in te pikken en voort te bouwen. Brainstorming is slechts één techniek die hier gebruikt wordt (zie kader: Technieken om creatieve ideeën te verzamelen). Er is in deze fase slechts één taboe: de voorstellen beoordelen op hun sterke en zwakke punten. “Dat haalt het ritme uit de oefening en is vaak nefast voor stillere elementen in de groep die bij te veel kritiek wel eens in hun schulp zouden kunnen kruipen,” zegt Kobus Neethling. Alex Osborn had in de vergaderzaal van BBDO zelfs een bel geïnstalleerd die hij gebruikte om alle kritische geluiden te overstemmen.

Het is belangrijk om hiervoor een zogenaamde facilitator aan te stellen. Geen echte groepsleider, maar wel iemand die erover waakt dat iedereen gelijkmatig aan bod komt en dat de groep echt voor alle ideeën openstaat. Het is precies die rol die deelnemers aan het Creatopia-project in hun eigen onderneming kunnen gaan vervullen.

3. Evaluatie en implementatie

Pas wanneer de deelnemers ervan overtuigd zijn een voldoende grote voorraad originele ideeën verzameld te hebben, is het tijd voor de evaluatie. Het uitgangspunt is uiteraard de eerder opgestelde probleemschets. Maar je moet ook kijken naar de praktische haalbaarheid van de verschillende voorstellen en de mate waarin ze binnen de organisatie kunnen geïmplementeerd worden. Vaak volgt in deze fase puzzelwerk, want de kans dat de beste oplossing al op papier staat, is bijzonder klein. Meestal worden diverse bijdragen van de groepsleden tot één voorstel gecombineerd.

Grote baas met grote mond

CPS steunt als methode sterk op de onderlinge interacties van de groepsleden. Volgens Kobus Neethling zijn er geen echte regels voor het samenstellen van een CPS-groep, “al lijkt het me geen goed idee om met de vaste collega’s te gaan samenzitten. Op die manier komen wellicht alleen de vastgeroeste ideeën en de gedeelde kennis naar boven en is er amper ruimte voor een frisse kijk op de zaak.” Het betekent vaak ook dat alle hiërarchie even opzijgeschoven wordt en dat iedereen zich achter dezelfde oefening schaart. Dat maakt het ook makkelijker om het voorstel van de groep te doen verwezenlijken, zeker wanneer iedereen in de oplossing een stukje van zijn bijdrage terugvindt. Op dit punt hebben grote bedrijven wellicht een voordeel ten opzichte van de kleine KMO, omdat ze heterogenere groepen kunnen samenstellen.

Blijft de vaststelling dat niet iedereen een even waardevolle bijdrage zal leveren. Sommige groepsleden kiezen ervoor om eerder op de achtergrond te blijven en zullen weinig ideeën aanbrengen. Anderen spelen liever haantje de voorste en trekken de sessies naar zich toe. Die laatste noemt Neethling flow stoppers, omdat ze vaak het ritme van de sessies verstoren. “Daar is maar één zaak tegen opgewassen: de persoon in kwestie aanspreken over zijn gedrag. Want heel vaak ga je merken dat hij er zich zelf niet helemaal van bewust is. En ja, dat moet je ook doen als het gaat om de grote baas.”

Raphael Cockx

Bedrijven als Nike of Agfa-Gevaert hebben een beproefde methode in huis om het creatieve proces te leiden en de resultaten relatief voorspelbaar te maken.

“Het is geen goed idee om met de vaste collega’s te gaan samenzitten. Op die manier komen alleen de vastgeroeste ideeën naar boven.”

“Een haantje de voorste, zoals de grote baas, verstoort het ritme van de groep.”