Zij zijn er klaar voor: 10 erfgenamen van grote Belgische fortuinen

Op de volgende bladzijden portretteren we tien erfgenamen van voorname Belgische ondernemers. Vooraf gaan we na waarom zovele overdrachten van familiebedrijven mislukken. We zoeken uit hoe u fiasco’s, familievetes en andere tragedies kunt vermijden. Specialisten geven tips, bekende Belgische ‘troonopvolgers’ getuigen.

Tot voor kort kreeg de snobistische zoon van de baron, brouwer of bedrijfstycoon het brandmerk fils à papa. Toegegeven, er bestaan pijnlijker stigma’s dan het besef dat uw bedje gespreid is. Het (voor)oordeel leeft nog altijd. Nu kan het ook een fille à maman zijn, maar kenners hebben het over het spoiled kid-syndroom en echt indruk maakt u pas als u gewag maakt van affluenza: een mix van affluence (weelde) en influenza (griep). Affluenza victims kunnen de druk en verantwoordelijkheid die uitgaat van hun rijke entourage niet dragen. Het kan ook zijn dat ze doodgewoon rotverwend werden. Een juiste opvoeding is het beste antidotum voor affluenza. “Ik stond de afgelopen twee jaar versteld van de kracht van opvoeding. Het is een onverwoestbaar referentiepunt dat je doorheen alle stormen rechthoudt,” getuigt Christophe Desimpel. Twee jaar geleden nam de 36-jarige econoom en manager samen met zijn broer de touwtjes in handen van de familieholding De Speyebeek, na het onverwachte overlijden van vader Aimé.

Wellicht is Christophe Desimpel de enige van de vele erfgenamen in de Belgische bedrijfswereld die de affluenza-problematiek met naam durft te noemen. Zegt hij: “Toch is het een hot item. Veel van mijn collega-ondernemers spreken me aan over mijn moeilijke situatie en voegen er meteen aan toe dat ze bang zijn dat hun kinderen nooit zo’n loutering zullen meemaken. Op efficiënte wijze omgaan met schaarse middelen is de basispremisse van de economie. Ze vrezen dat hun opvolgers dat gevoel van schaarste nooit zullen kennen.”

De andere bedrijfsleiders waarmee we spraken, zeiden het affluenza-syndroom niet te kennen. Bart Van Malderen, de 38-jarige gedelegeerd bestuurder van Ontex, lacht het weg: “Ik heb er in ieder geval geen last van. Je neemt je verantwoordelijkheid, de rest is nonsens.” Professor Johan Lambrecht ( Ehsal, directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap) bestrijdt die idee: “Affluenza baadt nog altijd in een taboesfeer. Daarom wordt het wel eens weggedrukt. Het is belangrijk het probleem te erkennen om er zo vroeg mogelijk op te kunnen inspelen.”

Lambrechts advies weerspiegelt meteen ook de conclusie uit het onderzoek dat hij samen met wetenschappelijk medewerkster LiesbetBaum voerde: de overdracht van een familiebedrijf naar een volgende generatie heeft een duidelijke planning nodig, maar zo’n keurig juridisch-financieel schema is geen toverformule. Je roept niet even een advocaat, notaris en fiscalist samen om dan binnen een strak en vooral krap tijdsrooster de overdracht in kannen en kruiken te gieten. Als je méér kans op een geslaagde erfenis wil maken, moet je de overdracht zien als een levenslang proces. Die conclusies vindt u ook in het boek Naar een familiedynastie – Gouden tips van en voor bedrijfsfamilies, dat in maart 2004 verscheen bij uitgeverij Lannoo, geschreven door Lambrecht, Baum, psychotherapeut Louis Cauffman en advocaat Jozef Lievens. Op de Trends-website vindt u de aanvullende, kersverse studie van Johan Lambrecht, Leren beheren van het familievermogen voor volgende generaties.

1. Wie maakt de grootste kans op mislukken?

Een mislukte generatiewissel kan ook in de hand gewerkt worden door de druk die op de kinderen wordt gelegd om in de voetsporen van de voorouders te treden. Johan Lambrecht: “Vroeger werd veel rechtstreekse dwang uitgeoefend. Nu gebeurt dat doorgaans subtieler: studiekeuze sturen of hameren op de belangrijke familienaam.”

Veel van onze gesprekspartners hebben zich nooit de vraag gesteld of ze geduwd zijn in de richting van het bedrijf. Ze hebben het bedrijf zien opstarten, groeien en expanderen. Bart Brackx, de 42-jarige managing director van touroperator Jetair, betreurt dat zijn zoon (15) dat verkenningsparcours niet zal kunnen meemaken: “Ik kan mijn zoon nog onmogelijk het hele traject laten doorlopen van hotelstagiair tot reisagent. Hij kan niet meer van onderuit meegroeien zoals ik vroeger iedere baksteen van dit bedrijf heb helpen leggen. Hij zal ook de overlevingsangsten niet kennen, die wij als familie gekend hebben in de beginjaren.”

Patrick De Schutter, partner Deloitte en gedelegeerd bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf citeert cijfers over de opvolging: “Zowat 80 % van de potentiële overnemers zetten de stap. Dat percentage ligt veel lager bij families die niet veel belang hechten aan de overlevering van waarden. De minderheid die het roer niet overneemt, doet dat vaak uit faalangst. Dat merk je vooral in gevallen met een dominante pater familias.” Theo Compernolle, voorzitter van het Instituut voor het Familiebedrijf en gastprofessor aan onder meer Vlerick, nuanceert: “Die 20 % bestaat vooral uit mensen die hun eigen weg willen gaan.”

2. Welk kind krijgt de kroon?

Meestal is er meer dan één kind, meer dan één gegadigde op de troon. Wie wordt het? Wordt het een Shakespeariaanse tragedie met een oude koning Lear die zijn land tussen zijn drie dochters wil verdelen en het beste deel wil toevertrouwen aan de dochter die haar genegenheid voor hem het duidelijkst maakt? Het liep slecht af in dat verhaal. Of slaagt u er wel in de verantwoordelijkheden gelijk te verdelen? Waarschuwt Theo Compernolle: “Maar wie zal een familielid aanspreken over zijn verkeerde aanpak als je allemaal op een voet van gelijkheid staat? Een raad van bestuur met externen kan scheidsrechter spelen.”

Zo pakken ze het bij textielgroep Sioen Industries aan, waar al twintig jaar lang een vooruitstrevend beleid gevoerd wordt met onafhankelijke bestuurders. De komende maanden doet vader Jean-Jacques Sioen een stapje terug ten voordele van zijn oudste dochter Michèle: “Ik heb altijd samen met mijn vader gewerkt, ik stond aan de leiding van de grootste afdeling en dat is zo natuurlijk gegroeid. Nu ik weer een trapje hoger sta, wil ik nog altijd alles collegiaal met mijn zussen regelen.”

3. Welke rol speelt moeder?

Bij Ontex toert moeder Van Malderen nog altijd rond om een woordje met de ploegen te wisselen. Ze informeert er naar de machines, maar ook naar het welzijn van de arbeiders. Het illustreert hoe een vrouw, die mee aan de wieg van een familiebedrijf stond, nog steeds met het bedrijf bezig is, ook al werd het jaren geleden verkocht. De positie van de vrouw in het familiebedrijf is veelzijdig en doorslaggevend. Ofwel is de vrouw van de stichter de belangenbehartiger bij diens overlijden, ofwel moeten dochters huwen met scheiding van goederen, ofwel mogen schoonzonen het bedrijf niet binnen. Johan Lambrecht noemt de moeder de chief emotional officer: “Ze speelt een hoofdrol achter de schermen. Aan het hoofd staan van een familie is even belangrijk als aan het hoofd staan van het bedrijf. Zij is degene die de waarden moet doorgeven, zij is de lijm die de familie bijeenhoudt.”

Vult Theo Compernolle aan: “De vrouw is de belangrijkste consultant voor de man. Ze is gastvrouw, emotionele steunpaal, de oren en ogen van een bedrijf. Bij een onverwacht overlijden van de bedrijfsleider (in 30 % van de gevallen komt dat echt onverwacht), neemt ze tijdelijk de zaak over, eventueel met bevriende ondernemers. Ze vervult die taak tot één van de opvolgers klaar is om het roer over te nemen.”

4. Met wie mag ik trouwen?

Of ze nu beiden volop in het bedrijf actief zijn of slechts één van hen, maakt niet uit: het belang van de partner kan niet onderschat worden. Maar wie weet nu al op voorhand of zijn partner het leven in én met een bedrijf aankan? Houden de erfgenamen rekening met hun partnerkeuze in functie van het familiebedrijf? Michèle Sioen: “Bij ons geldt dat er geen schoonfamilie in het bedrijf komt. Mijn man is op andere fronten actief.” Christophe Desimpel lacht: “Komaan zeg, je valt voor iemand of niet.”

Theo Compernolle: “Nog niet zo lang geleden barstte een meisje tijdens een verlovingsdiner in tranen uit, toen bleek dat haar toekomstige schoonvader zich in het huwelijkscontract had gemengd door een scheiding van goederen aan te vragen. Ik heb haar toen trachten uit te leggen dat een ondernemersfamilie op die manier moet werken om het voortbestaan van het bedrijf te garanderen.”

De bescherming van het bedrijf kan het best geregeld worden in een familiecharter. De Schutter: “Het is een soort gedragscode, op maat van de familie.” Alle netelige kwesties kunnen er beantwoord worden: regels voor de kinderen, schoonzonen en -dochters, huwelijken met scheiding van goederen en dies meer. Bij overtreding kan het familielid voor een arbitragecommissie gebracht worden.

Voor de erfgenamen zou dat allemaal vanzelfsprekend moeten zijn. Ze kunnen daartoe voorbereid worden door hen al vroeg bij de familieraad te betrekken. Bij Sioen werden de kinderen via de familieraden vanaf hun achttiende ingelicht over het familievermogen. Michèle Sioen: “Van het meeste dat er besproken werd, begrepen we nog niets, maar het was belangrijk om beetje bij beetje voeling te krijgen met het bedrijf.” Bij Ontex waren familieraden overbodig. Bart Van Malderen: “Wij zaten ‘s middags aan tafel en dat volstond om de zaken te kunnen inschatten.”

5. Hoe geeft u bedrijf en kapitaal door?

Bij alle gesprekspartners wordt het muisstil als we polsen naar de juridisch-fiscale constructies die de vermogensoverdracht regelen. Zowat 70 % van de overdrachten van het familievermogen mislukt door het taboe rond het familievermogen, zo blijkt uit de recentste studie van Johan Lambrecht. Specialisten adviseren om de vermogensoverdracht in verschillende stappen te laten gebeuren, ook al om eventuele familievetes beter in de hand te houden. Lambrecht: “Zo motiveer je de volgende generaties. Als je alles ineens geeft, kunnen de telgen last krijgen van demotivatie.”

Vooral grote familiebedrijven plaatsen hun aandelen vaak in een stichting (vaak naar Nederlands recht) die als vehikel fungeert voor de controle over het bedrijf. Het voordeel: zo’n stichting kent geen leden of vennoten. Een overlijden, huwelijk of scheiding brengt geen verandering in de werking van de stichting. Het (eenmans)bestuur moet ook geen verantwoording afleggen, hij heeft de leiding.

Welke constructie ook aangewend wordt, het overgangsproces moet de nodige tijd krijgen. Dat wordt ongetwijfeld nog het sterkst beklemtoond in de Next Generation Academy, die in 2005 in de startblokken gezet wordt (een samenwerking tussen het Instituut voor het Familiebedrijf en Ehsal). Naar Amerikaans model zullen er seminaries gegeven worden om ouders en kinderen op alle vlakken voor te bereiden op de overname. Brackx en Van Malderen zullen hun kinderen zelf laten oordelen over zo’n deelname, maar Michèle Sioen wil ze zeker inschrijven. Desimpel weigert: “Ik wil niet dat mijn kinderen uitsluitend opgroeien tussen soortgelijken. Ik zal ze steunen als ze ondernemend willen zijn, maar ik zal ze niet in die richting duwen.”

Xavier Carbonez

“Als je méér kans op een geslaagde erfenis wil maken, moet je de overdracht zien als een levenslang proces.”

“Tijdens het verlovingsdiner barstte het meisje in tranen uit, toen bleek dat haar toekomstige schoonvader zich in het huwelijkscontract had gemengd door een scheiding van goederen aan te vragen.”