Waarom konden Karel Boone (Lotus), Christine Conix (Christine Conix Architects), Mark Coucke (Omega Pharma), Luc Debruyckere (Ter Beke), Michèle Sioen (Sioen Industries), Eduard Vermeulen (Natan) en zoveel andere ondernemers-bedrijfsleiders realiseren wat ze realiseerden? Is het puur geluk of toeval? Is het op het juiste moment inspelen op de opportuniteiten in de markt? Is het een talent dat andere niet hebben? Of is het een combinatie van dat alles?
...

Waarom konden Karel Boone (Lotus), Christine Conix (Christine Conix Architects), Mark Coucke (Omega Pharma), Luc Debruyckere (Ter Beke), Michèle Sioen (Sioen Industries), Eduard Vermeulen (Natan) en zoveel andere ondernemers-bedrijfsleiders realiseren wat ze realiseerden? Is het puur geluk of toeval? Is het op het juiste moment inspelen op de opportuniteiten in de markt? Is het een talent dat andere niet hebben? Of is het een combinatie van dat alles? Vooral hun zelfleiderschap (wie ze zijn, wat hen drijft, hoe ze naar de wereld kijken, welke visies ze hebben, hun inherente competenties en vaardigheden) geeft hun de middelen om die dingen te realiseren waarmee ze zich onderscheiden. Ieder van ons wordt voortdurend beïnvloed door wie we zijn. Dat bepaalt waarom en hoe we dingen doen. Die manier van doen bepaalt in grote mate wat we realiseren en bekomen. Laat me de mens even vergelijken met een ijsberg. Amper 15 procent van een ijsberg steekt uit boven het wateroppervlak en is zichtbaar. Ruim 85 procent is onzichtbaar. Ik beschouw het zichtbare stuk als het 'hebben'-niveau (onze materiële welstand, ons inkomen, ons patrimonium, onze professionele activiteiten...). Dat is ook het niveau waar de meeste mensen aandacht aan geven: het willen behalen van iets materieels, tastbaars, zichtbaars, meetbaars. Daarvoor moeten we dingen doen. Dat stuk van de ijsberg, het middenstuk net onder de waterlijn, noem ik het 'doen'-niveau. Om bijvoorbeeld een bedrijf uit te bouwen, een organisatie te leiden, een patrimonium op te bouwen, moeten we specifieke acties ondernemen op een specifiek moment. De ene doet het zus, de ander doet het zo. Maar waarom doen we niet allemaal hetzelfde als we een min of meer gelijkaardig materieel doel willen behalen? Simpel, omdat ons 'doen'-niveau gestuurd wordt door wat ik het 'zijn'-niveau noem: onze waarden, datgene waar we onze focus op leggen, ons mentaal model, ons beeld van de wereld, onze levenslessen en -wijsheid. Dat 'zijn'-niveau, per definitie uniek voor elk individu, bepaalt hoe we ons leven leiden, welke keuzes we maken, welke acties we wanneer en hoe ondernemen. De combinatie van ons zijn en ons doen, en vooral het zich daarvan bewust zijn en hoe ermee wordt omgegaan, vormen de ingrediënten van ons zelfleiderschap. Ons zelfleiderschap bepaalt hoe we met anderen omgaan, hoe we organisaties leiden en welke positie we op welke wijze in de markt verwerven. Zelfleiderschap dus als basis voor marktleiderschap. Als we ervan uitgaan dat de meeste mensen vrije keuzes kunnen maken, kan je stellen dat elke beslissing die we nemen, idealiter een bewuste keuze is. Er is echter een belangrijke voorwaarde: de vrijheidsgedachte houdt in dat we voortdurend moeten afwegen welke prijs we bereid zijn te betalen voor de keuzes die we maken. Indien een bepaalde situatie ons niet meer ligt, dan hebben we de keuze om die onbevredigende situatie ofwel te beëindigen, ofwel te vervangen door een situatie die ons meer voldoening, rust en/of geluk brengt, ofwel te laten voor wat ze is. Die beslissing vergt altijd een prijs. Soms is die klein, soms groot, soms emotioneel, soms financieel, soms praktisch, of soms een mix van dat alles. Dankzij ons zelfleiderschap kunnen we afwegen wat de delta is tussen het nemen van een beslissing en de prijs die we willen betalen. Keuzes worden ook sterk bepaald door hoe we zoeken naar harmonie tussen de 'drie sferen' en die de pijlers vormen van ieders bestaan: de persoonlijke sfeer (relatie met de levenspartner, kinderen, wat ons energie geeft en ontneemt, hobby's), de sociale sfeer (familie, vrienden, verenigingsleven) en de zakelijke sfeer (professionele activiteiten, mandaten). Die drie sferen vormen samen een soort 'persoonlijk vendiagram' en overlappen elkaar in het midden. Dat centrale raakvlak beschouw ik als het centrum van onze waarden, levensprincipes en -ervaring, ethiek, manier van naar de wereld kijken, hoe we in het leven staan. Dat is ons 'zijn'-niveau. Om een volwaardige leider te kunnen zijn, gebaat bij leven in harmonie, is het zaak om te kunnen bepalen wanneer we welke aandacht geven aan de zakelijke, sociale en persoonlijke sfeer. Zij die met dat spanningsveld kunnen omgaan, die duidelijke keuzes kunnen maken dankzij een duidelijke focus en die zich bewust zijn van hun 'zijn'-niveau, die dus sterke zelf-leiders zijn, hebben de meeste kansen om duurzaam succesvol te zijn. De auteur is associate partner bij het internationale consultancybedrijf Axialent. OLIVIER ONGHENA 'T HOOFTIeder van ons wordt voort-durend beïnvloed door wie we zijn. Dat bepaalt waarom en hoe we dingen doen.