Het bloed druppelt op het canvas. Een bikkelharde boksring, dat is de Nederlandse winkelwereld vandaag. En iedereen incasseert er rake klappen, ook de grote knapen. Het startschot viel toen de groep Ahold wilde terugslaan na maandenlange commotie, eerst over een boekhoudschandaal, vervolgens over een al te riant salaris van de inderhaast aangetrokken topman Anders Moberg. De Zweed ging de Vlaamse affaire-Coene vooraf, maar bleef wel lekker zitten. En sloeg vilein terug, met het ontketenen van een prijzenoorlog bij Ahold-vlaggenschip Albert Heijn. Daar bloedt de hele Nederlandse distributiearena nu van. Nog niemand ging knock-out, maar velen zien de bodem van hun reserves snel dichterbij komen.
...

Het bloed druppelt op het canvas. Een bikkelharde boksring, dat is de Nederlandse winkelwereld vandaag. En iedereen incasseert er rake klappen, ook de grote knapen. Het startschot viel toen de groep Ahold wilde terugslaan na maandenlange commotie, eerst over een boekhoudschandaal, vervolgens over een al te riant salaris van de inderhaast aangetrokken topman Anders Moberg. De Zweed ging de Vlaamse affaire-Coene vooraf, maar bleef wel lekker zitten. En sloeg vilein terug, met het ontketenen van een prijzenoorlog bij Ahold-vlaggenschip Albert Heijn. Daar bloedt de hele Nederlandse distributiearena nu van. Nog niemand ging knock-out, maar velen zien de bodem van hun reserves snel dichterbij komen. In het vredige Halle kijken de strategen van Colruyt met steeds meer aandacht naar het Nederlandse schouwspel - waaraan ze binnenkort zelf zullen deelnemen. Alleen de rol is nog niet helemaal duidelijk. Gaat Colruyt een geteisterde speler oplappen en samen verder boksen? Of voelen de eigenzinnige Pajotten zich sterk genoeg om als groentje tussen de oranje touwen plaats te nemen? Analisten vinden de timing om nu op de Nederlandse markt actief te worden perfect. "Als het concept in deze moeilijke marktomstandigheden overeind blijft, weet je zeker dat het zijn plaats heeft in het distributielandschap," meent Fernand de Boer, sectorhoofd Food & Retail bij ING. Jef Colruyt geeft toe dat samenwerking met een lokale partner nog altijd zijn voorkeur geniet, maar tot dusver klikte het met niemand. Een insider beweert dat er contacten waren met Laurus (in België nam Colruyt in 2003 al 26 winkels en de franchiseformule Spar over van de noodlijdende groep), Schuitema (de organisatie achter de succesvolle C1000) en zelfs het familiale Hoogvliet. Vooral Schuitema doet het prima in Nederland. In al dat prijzengeweld groeit het marktaandeel gestaag. Ahold controleert 73 % van de aandelen van de groep, die een notering heeft op Euronext Amsterdam. Dat Ahold snel zijn schuldenberg wil afbouwen, is geen geheim en de verkoop van Schuitema is een van de mogelijkheden daartoe. Toch blijft de directie dat gerucht ontkennen. Meer duidelijkheid is er over het lot van een andere Ahold-dochter: Deli XL staat officieel in de etalage. De foodservicespecialist levert aan grootkeukens in ziekenhuizen en bedrijven en haalt bijna 15 % van zijn omzet in België. Colruyt heeft het dossier al opgevraagd, maar de meeste analisten dichten de groep weinig kansen toe. Colruyt heeft zich nog bij geen enkele overname bereid getoond om diep in de buidel te tasten en zal die strategie ongetwijfeld trouw blijven. Aangezien er wel meer gegadigden zijn voor Deli XL - het Zuid-Afrikaanse Bidvest en het Britse Brake Bros lijken over de beste papieren te beschikken - dreigt de overnameprijs op te lopen. Analisten schatten de waarde van Deli XL op 180 tot 203 miljoen euro. Aan de oorlogskas van Colruyt zal het niet liggen, die is royaal gevuld met ruim 350 miljoen euro en ook nog 929.069 eigen aandelen. Niet alleen de prijs speelt een hoofdrol in een overnamedossier, Jef Colruyt noemt ook expliciet de bedrijfscultuur. "Wij zien een acquisitie niet als een financiële belegging en daarom moet de bedrijfscultuur aansluiten bij de onze," aldus de Manager van het Jaar 2002 (zijn vader Jo Colruyt was Manager van het Jaar 1992). Op dat criterium scoort Sligro Food Group beslist goed, want de onderneming heeft heel wat gemeen met Colruyt: familiale achtergrond, beurs- notering, onberispelijke staat van dienst, activiteiten in zowel foodservice als retail, en vooral een focus op kostenbesparing en efficiëntie. Bovendien kennen beide partijen elkaar zeer goed, want Colruyt werkt samen met de aankoopgroepering Superunie, waarvan Sligro een gezaghebbende partner is. Er is echter één probleempje: de controlerende familie Slippens denkt er niet aan om nu te verkopen. Bij gebrek aan huwbare kandidaten ziet het er dus steeds meer naar uit dat Colruyt van zijn eigen kracht zal moeten uitgaan om Nederland te veroveren. Volgens Mercer Management Consulting mag dat geen probleem vormen. Het adviesbureau analyseerde de strategieën van de grootste beursgenoteerde distributieketens en op basis daarvan maakte ze een rangschikking op van de spelers met de mooiste toekomstperspectieven. Colruyt eindigt daarin op een knappe tweede plaats, net na wereldmarktleider Wal-Mart, en voor Europese grootheden als Tesco, Carrefour en Casino (zie grafiek: Colruyt heeft betere vooruitzichten dan Carrefour en co. ). Een nieuwe markt betreden, houdt natuurlijk altijd risico's in en dat heeft Colruyt in Frankrijk aan den lijve ondervonden. De Hallenaars hebben er een belangrijke les geleerd: je kan een bestaand concept niet lompweg in een vreemd land inplanten. De cultuurverschillen tussen de landen blijken namelijk altijd veel groter dan aanvankelijk gedacht. Dat is in de eerste plaats merkbaar in het assortiment. "De overlapping tussen het Belgische en het Franse voedingsassortiment bedraagt amper 20 %," weet Dries Colpaert, directeur-generaal van Pro à Pro Distribution, de holding die alle Franse activiteiten van Colruyt overkoepelt. De synergievoordelen van een internationale aankooppolitiek zijn dan ook veel kleiner dan algemeen wordt aangenomen. Bovendien passen de merkenproducenten steeds vaker hun recepten aan het land aan, ook om Europese aanbestedingen van de grote distributeurs te vermijden. Een ander belangrijk cultuurverschil situeert zich op het vlak van de overheid. De winkelprijzen in Frankrijk worden al jaren geregeld door de beruchte wet-Galland. Die zorgt ervoor dat het prijsverschil tussen de goedkoopste en duurste winkels ten hoogste 3 à 4 % bedraagt. In België loopt die kloof op tot 12 %. In een dergelijke omgeving is het voor Colruyt dan ook niet gemakkelijk om zich als een prijsvechter te positioneren. In 2004 versoepelde de toenmalige minister Nicolas Sarkozy echter de strenge wet, wat het voor Colruyt iets gemakkelijker maakt om zich te profileren. De impact van de Franse wetgever op de distributiesector blijft echter overweldigend. "In Frankrijk bestaat er voor zowat alles een wet," getuigt Dries Colpaert. "Weet je dat je als grote klant niet zomaar van leverancier kan veranderen? Je moet een overgangsperiode van zes maanden naleven." Voor buitenlanders is het vaak wennen aan de typische Franse hiërarchie. Het heeft Colruyt drie jaar gekost om de open manier van communiceren in zijn Franse filialen te introduceren. Om die cultuurkloof gemakkelijker te overbruggen, koos Colruyt er dan ook vaak voor om bij de overgenomen bedrijven het zittende management aan boord te laten. Die samenwerking leverde mooie resultaten op, alle dochterbedrijven gingen er sinds de acquisitie op vooruit. Pro à Pro Distribution telt al meer dan 1500 medewerkers (onder wie amper vijf Belgen). Omdat we dezelfde taal spreken, lijkt de cultuur- kloof met Nederland minder groot te zijn, maar daar is Jef Colruyt niet van overtuigd. Voordeel is wel dat onze noorderburen minder moeite hebben om de naam correct uit te spreken. In Frankrijk komt de uitspraak van Colruyt gevaarlijk dicht bij het woord corrupt en dat is een associatie die ze in Halle begrijpelijkerwijs willen vermijden. Analiste Pascale Nachtergaele van Delta Lloyd Securities vreest dat Colruyt niet meteen beschikt over voldoende management om grote expansieve stappen te zetten. Iets waar Jef Colruyt zich duidelijk bewust van is. "In Frankrijk willen we de volgende twintig jaar met 10 % groeien. Dat is een gezond ritme dat onze organisatie aankan. In 2004 hebben we in Frankrijk vijf overnames gedaan en dat is echt op het randje. Maar sommige besprekingen zijn al vier jaar bezig en als je dan de kans hebt om af te ronden, laat je die opportuniteit niet zomaar schieten." Zelf is Jef Colruyt niet meer zoveel bezig met Frankrijk. Het vertrouwen in Dries Colpaert is dan ook zeer groot. Niet verwonderlijk, want jaren geleden heeft Jef Colruyt nog onder de West-Vlaming gewerkt op de personeelsafdeling. De introductie van Colruyt op de Franse markt heeft ervoor gezorgd dat er bij steeds meer investeerders op de beursvloer in Parijs een belletje gaat rinkelen. Voorlopig vinden we nog voornamelijk Britse en Amerikaanse institutionele investeerders in de aandeelhoudersstructuur, maar gedelegeerd bestuurder René De Wit reist nu meer dan vroeger naar Parijs. Misschien zal hij binnenkort ook eens vaker de trein naar Amsterdam nemen. Dirk Van ThuyneColruyt heeft zich nog bij geen enkele overname bereid getoond om diep in de buidel te tasten. Op de ranglijst van distributeurs met de mooiste toekomst-perspectieven prijkt Colruyt op nummer twee, net na wereldmarktleider Wal-Mart. "Het is niet omdat we dezelfde taal spreken, dat de cultuurkloof met Nederland kleiner is dan die met Frankrijk."