Vrijdag 9 juni. Die voormiddag is er eindelijk wat regen gevallen. De weelderige natuur in de Kempische gemeente Grobbendonk fleurt zichtbaar op. Maar in de productiehallen van Group De Ceuster draait de activiteit veeleer op een laag pitje. "Ons piekseizoen is het voorjaar", duidt Tom De Ceuster, de gedelegeerd bestuurder van de gelijknamige groep, de marktleider in organische meststoffen in eigen land. "Wij zijn veel meer onderhevig aan het weer dan aan een eventuele recessie. We hadden een heel goede maand maart, maar in april werden we geconfronteerd met vorst. Net als de twee voorgaande jaren was 2017 daarom niet het ideale seizoen. Het weer is onze belangrijkste risicofactor."
...

Vrijdag 9 juni. Die voormiddag is er eindelijk wat regen gevallen. De weelderige natuur in de Kempische gemeente Grobbendonk fleurt zichtbaar op. Maar in de productiehallen van Group De Ceuster draait de activiteit veeleer op een laag pitje. "Ons piekseizoen is het voorjaar", duidt Tom De Ceuster, de gedelegeerd bestuurder van de gelijknamige groep, de marktleider in organische meststoffen in eigen land. "Wij zijn veel meer onderhevig aan het weer dan aan een eventuele recessie. We hadden een heel goede maand maart, maar in april werden we geconfronteerd met vorst. Net als de twee voorgaande jaren was 2017 daarom niet het ideale seizoen. Het weer is onze belangrijkste risicofactor." Risico's. En meer nog disruptie. Het feit dat een plotse nieuwigheid of onverwachte gebeurtenis een bedrijf van de kaart kan vegen. Uber en taxi's bijvoorbeeld. Of e-commerce. Daar draait het allemaal om in een recente enquête van Deloitte. Het adviesbureau peilde naar de stand van zaken bij 268 familiebedrijven in Afrika, Europa en het Midden-Oosten. Samen met Sam Sluismans, vennoot strategie en innovatie bij Deloitte, toetste Trends af in hoeverre Group De Ceuster bestand is tegen disruptie. Het resultaat is verrassend. In een zeldzaam mediagesprek toont het familiebedrijf zich als een wereldspeler in een duidelijk afgebakende nichemarkt (zie kader Groep met twee poten), met een uitgekiende langetermijnvisie rond disruptie. De familiale lingeriefabrikant Van de Velde is een van die ondernemingen die kreunt onder de wegkwijnende handel in fysieke winkels. De e-commerce rukt op. Niet zo bij De Ceuster. Er is wel degelijk een verschil tussen de handel in bikini's en die in meststoffen. In de productiehallen in Grobbendonk worstelen werknemers met grote zware zakken. "Wij maken een technisch product, verpakt in zakken van 20 kilo", zegt Tom De Ceuster. "Dat stuur je niet zomaar op met de post. De pakjesdiensten doen daar moeilijk over. Wij starten volgend jaar weliswaar met een e-commercecampagne, maar de handelaar blijft betrokken partij. De consument zal dus rechtstreeks kunnen kopen via het digitaal platform, maar het tuincentrum in de buurt zal altijd betrokken worden bij de aankoop. Wij hebben een heel duidelijk distributiemodel: wij zijn de partner van de vakhandel. De tuincentra, zoals Aveve en Horta." Focus. Daar draait alles om bij Group De Ceuster. Met twee heel duidelijk afgebakende activiteiten: organische meststoffen en veevoederconcentraten. Daarom werd in 2014 beslist tot de verkoop van een derde tak, pestcontrole. "Extern kapitaal in het familiebedrijf binnenhalen is vaak een ontwrichtende factor", vindt Sam Sluismans van Deloitte. "De familie De Ceuster heeft dat niet gedaan. Maar de onderneming besefte wel dat zoiets noodzakelijk was, indien ze de derde poot niet zou verkopen. De onderneming wil de dingen die ze doet, ook echt goed doen." "Die verkoop in 2014 was een interne strategische keuze", beaamt Tom De Ceuster. "We verkochten onze afdeling gewasbescherming en biocide. Die bestrijdt kruipende en vliegende insecten, ratten, muizen en ander ongedierte. We hebben die afdeling verkocht aan de Britse Pelsis Group, waardoor die divisie verder kon groeien. Wij gebruikten de opbrengst dan weer voor extra investeringen in de twee resterende afdelingen." En de familie trakteerde zich voor dat boekjaar op een uitzonderlijk dividend van 6 miljoen euro. Met het overnamegeld richtte de familie onder meer De Ceuster Biosciences op, dat investeert in biotechnologische ondernemingen. Daarnaast werkt het bedrijf samen met het Vlaams Instituut voor Biotechnologie (VIB) en diverse universiteiten. Het heeft ook een eigen onderzoeksinstituut, Scientia Terrae. "Uit ons onderzoek blijkt dat familiebedrijven zich wel bewust zijn van de aanstormende disruptie", oordeelt Sam Sluismans van Deloitte. "Maar met hun beperkte middelen kunnen ze vaak onvoldoende omgaan met die dreiging. Via een uitgebreid wetenschappelijk netwerk koppelt Tom De Ceuster op een intelligente manier de kennis die in de markt beschikbaar is aan het bedrijf. De Ceuster vond op een heel wendbare en innovatieve manier mogelijkheden, zodat het boven zijn gewicht kan meespelen." "De voorbije jaren komen uit elk continent razendsnel vernieuwingen op ons af", weet Tom De Ceuster. "Hoe kunnen wij als kmo toch op de eerste rij van die nieuwe technologieën blijven? Via de participatie in de biotechfondsen. Via de vele startersdossiers krijg je een heel goed beeld van waar de markt mee bezig is." Het eigen onderzoeksinstituut Scientia Terrae, intussen een instelling met dertig wetenschappers, doet bovendien ook onderzoek voor derden. Dat mildert de kosten voor de kmo. Uiteraard moet het resultaat van die O&O-activiteit uiteindelijk bij de eindconsument aan de man worden gebracht. Productleiderschap is een strategisch doel van de Belgische marktleider in organische meststoffen. "We ontwikkelden bijvoorbeeld een vaccin tegen een specifieke tomatenziekte. Op die manier zijn wij een trendsetter, versus de grote jongens Bayer en Syngenta", vindt Tom De Ceuster. "Een tweede commercialisering is een DNA-diagnoseplatform om snel plantenziektes te detecteren. We gaan na welke ziektes voorkomen in de grond of in het water. Die technologie is een voltreffer en wordt wereldwijd via licenties aan laboratoria uitbesteed." Nog een manier om bij de top te blijven is een intelligente kruisbestuiving met andere bedrijven. Group De Ceuster doet het met Biobest (lees ook blz. 118), onkruidverdelging via levende insecten, uit het nabije Westerlo. "Wij zijn de exclusieve verdeler van hun levende insecten voor de huis- en tuinmarkt. Maar hoe zet je zoiets in de markt als de levensduur in de winkelrekken twaalf maanden bedraagt? Ik kan onmogelijk een hommel in een doos steken en die in een winkelrek zetten. We lanceerden daarom vooraf betaalde insectendozen. In die doos zit informatie. Met een code via het internet krijgt de consument dan het insect thuis geleverd." Het is een typisch voorbeeld van hoe familiebedrijven wendbaar en flexibel inspelen op marktveranderingen, en tegelijk met de lange termijn bezig zijn. Het is een van de fundamentele troeven van familiebedrijven, analyseert de Deloitte-studie over disruptie. Vreemd genoeg komt terreur daar nauwelijks aan de oppervlakte als een disruptieve factor. Nochtans is terreur wel degelijk een bedreiging bij Group De Ceuster. In de dierenafdeling maakt het bedrijf hoofdzakelijk veevoederconcentraten en -premixen. Die gaan allemaal naar de verre export. "Het dichtstbijgelegen land is Kazachstan", zegt Tom De Ceuster. "Het gaat steeds om groeilanden die geen eigen voedingsindustrie hebben, in Afrika, Zuidoost-Azië, het Midden-Oosten. Allemaal avontuurlijke landen. Terreur heeft dus een impact. Zeker voor de transfer van geld. Jemen is een belangrijk land voor ons. Er is daar een oorlog aan de gang. De klanten betalen wel, maar dan moet je dat geld nog naar België krijgen. Dat wordt door internationale organisaties nog vijf keer gecheckt. Ze willen zeker geen terreurgeld witwassen. We werken ook in Irak en Iran. Maar het is niet zo dat de omzet uit het Midden-Oosten de voorbije jaren daalde." Ondanks alle uitdagingen rond nieuwe markten en producten, blijft 'de familie' de belangrijkste disruptieve factor volgens de Deloitte-enquête, in de eerste plaats de familiale opvolging. Alweer is Group De Ceuster een lichtend voorbeeld. "Vader Herman De Ceuster (zie kader De familie De Ceuster) heeft de onderneming perfect losgelaten", vindt Sam Sluismans van Deloitte. "Tegelijk is hij nog steeds de beste ambassadeur. Vader heeft zijn kinderen een sterk besef meegegeven van wat het bedrijf betekent. Hij is vanuit de buik met ondernemen begonnen. Tom heeft het niveau opgetild, een visie rond productleiderschap ingevoerd, wetenschappelijk onderbouwd en gepatenteerd." "Ik zat nog in de humaniora toen vader al opvolgingssessies organiseerde met een externe adviseur. Wij werden daar als kind bij betrokken", herinnert Tom De Ceuster zich. "Dat was twintig jaar vóór de opvolging effectief gebeurde. 'Broer Tom' zou de leiding nemen. In 2006 werd ik coleider. Vader als uitvoerend voorzitter van de raad van bestuur, ik als gedelegeerd bestuurder. Pas in 2010 gebeurde de effectieve eigendomsoverdracht. Eigenlijk was dat de grootste overname die we ooit deden, al wordt dat zo uiteraard niet gezien." Wolfgang Riepl, fotografie Wim Kempenaers"Wij maken een technisch product, verpakt in zakken van 20 kilo. Dat stuur je niet zomaar op met de post" "Onze grootste overname was eigenlijk de overdracht van de ouders op de kinderen, al wordt dat zo uiteraard niet gezien"