Ik ben een ordelijke mens", lacht Frank Vlayen, als we vruchteloos speuren naar documenten in zijn kantoor met uitzicht op de Antwerpse buitenring. Hij krijgt nochtans aan de lopende band investeringsdossiers voorgeschoteld. De Antwerpenaar (46) is de topman voor België en partner van het discrete, maar invloedrijke Waterland Private Equity Investments.
...

Ik ben een ordelijke mens", lacht Frank Vlayen, als we vruchteloos speuren naar documenten in zijn kantoor met uitzicht op de Antwerpse buitenring. Hij krijgt nochtans aan de lopende band investeringsdossiers voorgeschoteld. De Antwerpenaar (46) is de topman voor België en partner van het discrete, maar invloedrijke Waterland Private Equity Investments. De bekendheid en de prestige van het Nederlandse private-equityhuis kregen de voorbije maanden een stevige boost nadat het samen met Marc Coucke zijn Omega Pharma van de beurs had gehaald. Vlayen en Coucke hebben bovendien enkele weken geleden in naam van Omega Pharma voor 470 miljoen euro een rist merken van voorschriftvrije geneesmiddelen (OTC-producten) gekocht van het Britse GSK. Waterland was daarmee lang niet aan zijn proefstuk toe. Waterland is ook sterkhouder bij andere Belgische bedrijven als Arseus, de zonnepanelenbouwer Enfinity, de rusthuizengroep Senior Living Group, de fitnessgroep HealthCity, de isolatiematerialengroep Ipcom en de kranenfirma Sarens. Vlayen ging na zijn studies handelsingenieur in Leuven aan de slag bij de Generale Bank, onder andere in Hongkong. Nadien reisde hij voor EGI, de internationale divisie van het engineeringbedrijf Tractebel, de wereld rond. Vlayen moest elektriciteitscentrales en gasnetwerken kopen, overnemen en bouwen. Aan het einde van de jaren negentig ging hij in Londen aan de slag voor de consumentendivisie van Citigroup om er de Europese strategie voor fusies en overnames te sturen. Een jaar later stapte hij over naar de consultant Accenture, waarvoor hij vooral advies gaf in overnames en de integratie ervan. In 2004 keerde hij terug en kwam hij via een gemeenschappelijke kennis in contact met Waterland-stichter Rob Thielen. Die vroeg Vlayen een kantoor in België te openen. "Ik had toen nog niet van Waterland gehoord", geeft Vlayen toe. "Maar ik vond het idee heel aantrekkelijk." FRANK VLAYEN. "Waterland heeft zich veel sneller ontwikkeld dan ik had verwacht. Toen ik er startte, was net het tweede fonds opgehaald en hadden we 200 miljoen euro onder beheer. In 2006 werd 400 miljoen euro opgehaald, en 800 miljoen in 2008. Vorig jaar werd voor het vijfde fonds 1,1 miljard euro bijeengebracht. We zijn sinds 2006 ook in Duitsland actief met een team dat ook de Zwitserse en Oostenrijkse markt beheert. En we starten weldra in Polen. Dat het zo'n vaart zou lopen, had ik nooit gedacht. We hebben de voorbije tien jaar meer dan 200 overnames gedaan en 1,3 miljard euro geïnvesteerd, waarvan ongeveer 40 procent in ons land." VLAYEN. "We mikken op bedrijven die actief zijn in vier sectoren waarin we langetermijngroei verwachten. Die zijn vergrijzing, vrije tijd en luxe, outsourcing en duurzaamheid. Binnen die markten gaan we dan op zoek naar sectoren die gefragmenteerd zijn en waar je de groei kan versnellen met buy and build, een combinatie van autonome groei en acquisities. En we proberen actief betrokken te zijn bij wat in de bedrijven gebeurt, dus de uitvoering van de strategie tot en met externe groei. We leggen contacten met mogelijke targets en zijn ook betrokken bij de onderhandelingen, de financiering en soms ook de integratie van die overnames. En dan gebeurt het soms ook dat we op interim-basis bepaalde rollen vervullen. Zo leveren we soms de financieel directeur." VLAYEN. "Nog niet. Het is ook niet zo dat je gewoon onze strategie overneemt en die meteen ook kunt uitvoeren. Je hebt interne processen nodig en mensen met de juiste ervaring. We hebben nu voor heel de groep een team van 45 mensen, onder wie een twintigtal seniors die autonoom investeringstrajecten kunnen dragen." VLAYEN. "Waterland is horizontaal georganiseerd en je moet het zien als een managementbedrijf dat voor 2,5 miljard euro aan private-equityfondsen beheert. Rob Thielen heeft ongeveer de helft van de aandelen. En dan heb je per land een partner die mee in het kapitaal zit. Ik ben dat voor België. Met z'n vieren beslissen we over alle investeringen en desinvesteringen." VLAYEN. "Ja, investeerders kijken heel sterk naar je trackrecord. En door de twee crisissen die we kort na elkaar hadden, is een aantal grote en kleinere private-equityfondsen in moeilijkheden geraakt. Sommige zijn gewoon uit de markt verdwenen. We zien bij onze investeerders een vlucht naar betere fondsen die dan relatief gemakkelijk geld ophalen. Wij zitten gelukkig in het goede kamp. Een studie van de Parijse businessschool HEC zette ons op nummer één, wereldwijd. We waren de voorbije tien jaar het meest consistent in return." VLAYEN. "In België hebben we tot dusver geen mislukte investeringen gehad. Een bedrijf als Enfinity werkt natuurlijk wel in een zeer uitdagende markt. We merken dat het thema duurzaamheid, dat drie tot vier jaar geleden bovenaan de agenda stond bij de Europese overheden, door de crisis minder belangrijk is geworden. Die overheden willen er niet meer dezelfde middelen voor vrijmaken. Dat speelt de zonne-energiesector parten. Enfinity draaide vorig jaar nog altijd vrij mooie resultaten, zeker in vergelijking met concurrenten, maar het is evident dat we er enkele jaren geleden hogere verwachtingen van hadden." Waar komt het geld van de fondsen vandaan? VLAYEN. "Van institutionele investeerders zoals pensioenfondsen, verzekeringsmaatschappijen, asset managers en staatsinvesteringsfondsen. In het begin was het voornamelijk kapitaal uit de Benelux, maar intussen komt 39 procent van de middelen uit de VS en 25 procent uit Azië-Australië, waar we met ons meest recente fonds voor het eerst geld hebben opgehaald." VLAYEN. "Het is een vrij brede range. We hebben al wel eens een exit gedaan in drie jaar, maar we hebben ook bedrijven waar we al negen jaar inzitten. Gemiddeld zal het tussen vijf en zeven jaar liggen." VLAYEN. "We kennen elkaar van bij Arseus. We hebben onze participatie gekocht van Omega Pharma, en omdat Marc zelf aandeelhouder is van Arseus hebben we daar de jongste drie jaar samen in de raad van bestuur gezeten. We zijn beiden ook in Enfinity gestapt. Hij heeft gezien hoe wij werken in Arseus en Enfinity, en in de lente van vorig jaar heeft hij ons aangesproken over zijn idee om Omega Pharma van de beurs te halen. We zijn er vrij snel uitgeraakt om dat samen te doen." VLAYEN. "We hoorden begin vorig jaar dat GSK een mondiale portefeuille OTC-merken wou verkopen. Een transactie die veel te groot was voor Omega Pharma en ook geografisch niet aansloot bij de strategie van Omega. We hebben zelfs de infomemo niet opgevraagd. Toen begin dit jaar bleek dat de Amerikaanse activa apart werden verkocht, en we vernamen dat de Europese merken afzonderlijk op de markt zouden komen, zijn we begin februari in gang geschoten en hebben we contact opgenomen met GSK. En we hebben de transactie in vijf tot zes weken rond gekregen. Het was heel intens. We hebben toch heel wat nachten gekampeerd in Londen voor die onderhandelingen. Maar we wisten dat we heel snel moesten gaan. Een aantal grotere farmabedrijven keek er ook naar, en we moesten die te vlug af zijn." VLAYEN. "Ik kan eerlijk zeggen dat wij geen enkele concrete target hadden geïdentificeerd toen het proces van de beursexit liep. Ik weet wel dat men zich afvraagt of die investering al deel uitmaakte van een soort groot plan voor Omega Pharma, maar dat is nonsens. Wij hebben geen controle over wat GSK doet met zijn merken. We hadden dus ook geen stiekem masterplan voor Omega Pharma. We wilden in eerste instantie gewoon de organische groei voortzetten met de merkenstrategie die Omega Pharma een paar jaar geleden heeft gelanceerd. We wisten natuurlijk dat er zich ooit wel opportuniteiten zouden aandienen en dat is sneller gebeurd dan verwacht." VLAYEN. "Nooit. Maar als je in de laatste rechte lijn zit om een overname af te ronden, en op dat moment komen er biedingen van andere partijen, moet je een gezonde achterdocht hebben. Je moet zorgen dat je niet voorbijgestoken wordt." VLAYEN. "Neen, want er waren ook andere private-equityspelers die ernaar gekeken hebben. Maar goed, ik denk dat GSK het nut er wel van inzag om de transactie op een efficiënte manier te regelen." VLAYEN. "Wij hebben heel wat gesprekken gehad over de strategie en iedereen maakt zijn eigen inschatting. Wij vonden dat de huidige strategie de goede is en dat het bedrijf goed geplaatst is om dat succesvol te implementeren. Daarover hebben wij zeker geen bekommernissen. We hebben ons huiswerk gedaan." VLAYEN. "Het is een zakelijke relatie, maar we komen goed overeen. Het klikt. Marc Coucke is heel gedreven, kent de sector op zijn duimpje, en legt de lat voor zichzelf altijd hoog. We werken gewoon goed samen. We zitten intussen toch al jaren samen in de raad van bestuur van Arseus en ook daar merkten we dat we over heel wat zaken op dezelfde manier denken." VLAYEN. "Absolute bedragen zeggen op zich niet zoveel. AB InBev heeft bijvoorbeeld miljarden schulden op de balans staan. Je moet kijken naar hoe de schuld zich verhoudt tot de cashflow. En met deze acquisitie verwachten we dat we eind dit jaar onder de 3,5 keer ebitda zitten in schuld. Dat is een ratio die perfect in lijn ligt met andere bedrijven en zeker aanvaardbaar is voor een OTC-bedrijf dat heel stabiele cashflows heeft. Het is dus onterecht om te zeggen dat Omega Pharma nu beladen is met schulden. Deze transactie gaan we voor meer dan 40 procent met eigen middelen doen. In feite zakt de leverage door deze transactie. Wij zetten trouwens significant minder leverage op onze bedrijven dan de meeste Angelsaksische spelers en we hebben zelfs heel wat investeringen gedaan zonder leverage. In Enfinity en Sarens bijvoorbeeld hebben we een kapitaalverhoging gedaan zonder schuld. Maar zeker in deze transactie is de kritiek onterecht." VLAYEN. "We hebben nog nooit ergens een bedrijf achtergelaten beladen met schulden. Ik voel mij dus niet aangesproken. Er zijn allicht altijd uitzonderingen, maar je hebt ook bedrijven zonder private equity die beladen met schulden zijn en moeten afbouwen. Die hebben daar geen private equity voor nodig." VLAYEN. "Ik stoor me aan zulke stereotypen die niet kloppen met de werkelijkheid. Zeker als bepaalde veronderstellingen worden toegepast op een transactie als deze waarin het tegendeel waar is." VLAYEN. "De participaties van Waterland in Arseus en Omega zitten in aparte fondsen, fonds 4 en 5. Het een heeft dus niets met het ander te maken. En we hebben meer dan genoeg kapitaal in fonds 5 om niets anders te moeten verkopen om de GSK deal te financieren. Er zit in fonds 5 nog ruim 750 miljoen euro." VLAYEN. "De focus ligt het komende jaar op de integratie van de overname en het voortzetten van de strategie met de bestaande merken. Omega heeft niet de intentie om dit jaar andere acquisities te doen." VLAYEN. "Ik kan u garanderen dat daar absoluut nog niet over wordt nagedacht. Het zou hallucinant zijn om nu al concreet met een exit bezig te zijn. Als het bedrijf binnen een aantal jaren een andere dimensie heeft, is dat een van de opties. Maar het kan even goed gaan naar een industriële of een financiële partij. "De GSK-transactie toont ook aan dat je heel moeilijk de toekomst kunt voorspellen. Deze transactie hadden we twee maand geleden ook niet voorzien. Daarom ook dat we moeilijk kunnen inschatten hoe we ooit gaan exit'en. Maar waar ik me zeker geen zorgen over moet maken, is of er dan wel geïnteresseerden zullen zijn voor dit bedrijf." BERT LAUWERS, FOTOGRAFIE THOMAS LEGREVE"We hebben in tien jaar meer dan 200 overnames gedaan en 1,3 miljard euro geïnvesteerd, 40 procent in ons land""In België hebben we tot dusver geen mislukte investeringen gehad"