Vrijpostig. Brutaal. Een grote Texaan die zo met zijn paard het podium op had kunnen draven. De internetverwijzingen naar Jeffrey Hayzlett liegen er niet om. De keynotespreker van de UBA Trends Day op 10 maart heeft naast een grote passie voor marketing en business vooral ook een reputatie. In Europa is hij geen beroemdheid, in de States ligt dat anders. Hayzlett presenteert er in primetime de tv-show C-Suite with Jeffrey Hayzlett, waarin hij toplui uit de bedrijfswereld het vuur aan de schenen legt. Rond het programma bouwde hij zijn eigen bedrijf op, inclusief een C-Suite Network dat belangrijke bedrijfsleiders samenbrengt. Ook online is hij een autoriteit dankzij zijn druk gevolgde Twitter-account, terwijl hij op papier toe is aan zijn derde businessboek. Think Big, Act Bigger (the Rewards of Being Relentless) maakt duidelijk waarom ondernemers er niets aan hebben kleinschalig en voorzichtig hun activiteiten te ontwikkelen.
...

Vrijpostig. Brutaal. Een grote Texaan die zo met zijn paard het podium op had kunnen draven. De internetverwijzingen naar Jeffrey Hayzlett liegen er niet om. De keynotespreker van de UBA Trends Day op 10 maart heeft naast een grote passie voor marketing en business vooral ook een reputatie. In Europa is hij geen beroemdheid, in de States ligt dat anders. Hayzlett presenteert er in primetime de tv-show C-Suite with Jeffrey Hayzlett, waarin hij toplui uit de bedrijfswereld het vuur aan de schenen legt. Rond het programma bouwde hij zijn eigen bedrijf op, inclusief een C-Suite Network dat belangrijke bedrijfsleiders samenbrengt. Ook online is hij een autoriteit dankzij zijn druk gevolgde Twitter-account, terwijl hij op papier toe is aan zijn derde businessboek. Think Big, Act Bigger (the Rewards of Being Relentless) maakt duidelijk waarom ondernemers er niets aan hebben kleinschalig en voorzichtig hun activiteiten te ontwikkelen. Hayzlett brengt zijn boodschap onderbouwd en met de nuance die de titel van het boek niet heeft. Hij pleit ook voor het durven mislukken om daar als ondernemer beter van te worden. Hij weet waarover hij het heeft. Van 2006 tot 2010 was hij chief marketing officer van het nu failliete monument Eastman Kodak. Hij ondervond hoe het bedrijf er niet in slaagde de digitalisering van de fotografie goed te omarmen. Het bedrijf dacht groot, was zelfs de digitale pionier, maar handelde niet groot genoeg, luidt zijn redenering. "Eastman Kodak was beginnen geloven dat het een filmbedrijf was", zegt hij. "Terwijl het eigenlijk actief was in de emotionele technologie. De focus lag te eenzijdig op het maken van camera's. Het zette alle andere opportuniteiten aan de kant om die activiteit te beschermen. Inclusief de digitale technologie, die het nota bene zelf had uitgevonden. Het bewijst dat je als bedrijf moet beseffen dat je de toekomst niet controleert, maar dat zowat alles rondom je bedrijf dat wel doet. Bedrijven moeten constant aandacht hebben voor wat er gebeurt en beseffen dat ze niet alle antwoorden kennen." Hayzlett belicht vooral het gevaar van zulke oogkleppen voor zeer grote bedrijven. Zodra het eenzijdige denken in de onderneming zit ingebakken, wordt het zeer lastig. "In die vier jaar bij Kodak hebben we geprobeerd het schip van koers te doen veranderen, maar het was onmogelijk. De cultuur was zo sterk geënt op die ene focus, dat het alles wat nieuw was in de strategie meteen verpulverde. Je kunt in dat geval enkel een nieuw bedrijf uitvinden, maar daar was geen ruimte voor." Dat Kodak te log was geworden, lijkt een paradoxale vaststelling voor een auteur die pleit voor groot denken en groter handelen. Hij nuanceert dan ook snel dat het falen van Kodak niet zozeer te wijten was aan de schaal van het bedrijf, maar aan een foute manier om groter te handelen. Hij verwijst naar de manier waarop Uber en Airbnb hun activiteiten uitbouwen en daarbij weinig genade kennen. "Als je groot denkt, moet je ook onverbiddelijk durven te zijn", zegt hij. "Uber en Airbnb hebben met een sterk idee in geen tijd een groot bedrijf durven te creëren. Dat moet je hen nageven, of je hen nu fijn vindt of niet. Zeker Uber was onverbiddelijk. Het had het vaak aan de stok met de wetgeving." Toch gaat het voor Hayzlett niet om het vechten, maar om visie. Een bedrijf moet in zijn groei durven te gaan voor het neerzetten van een visie in een sector, zelfs als dat vijanden oplevert. "Ik adviseer bedrijven die willen groeien daarin geen genade te kennen. Teken een kader uit en werk daarbinnen. Voor mijn activiteit zitten het belang van mijn familie en de voorwaarde dat het plezant moet blijven in dat kader. Daarin ben ik onverbiddelijk. Zo moet elk bedrijf dat groter wil worden op de juiste punten onverbiddelijk zijn." Die onverbiddelijkheid sluit geen fouten uit en zelfs die fouten hoeven geen belemmering te zijn "zolang niemand eraan sterft". Falen en herbeginnen vindt Hayzlett zelfs een verrijkende ervaring. Hij kijkt dan ook op als we hem erop wijzen dat die perceptie in België weleens anders is. "Ik zal mijn Belgisch publiek aanraden voorbij het opgeven te kijken. Niemand herinnert zich nog dat Edison ook 10.000 lampen heeft gemaakt die niet werkten. Je moet met je activiteit zo snel mogelijk raken waar je wilt, want dan komen de echte winst en de echte voldoening bij de klant pas in beeld. Zeker vandaag is die snelheid cruciaal. Een bedrijf heeft in veel gevallen niet langer de luxe om te kunnen wachten. Je moet groot denken, snel gaan en, inderdaad, daarbij fouten durven te maken." Om bedrijven snel hun doelen te laten bereiken, haalt Jeffrey Hayzlett nog een controversiële stelling van stal: leiders moeten irrationeel durven te zijn. Een van zijn tv-gasten schoof dat idee ooit naar voren, waarna Hayzlett hem gek verklaarde. "Maar die CEO had een punt", geeft hij toe. "Een leider moet soms de weg durven te tonen. Terwijl het bedrijf rationeel denkt over hoe je van punt a naar punt b gaat, moet hij al denken aan de stap naar punt c. De beslissingen die hij in dat kader neemt, zullen soms irrationeel lijken, maar zijn noodzakelijk om het bedrijf snel de juiste schaal te bezorgen." Toch wil Hayzlett geen algemeen pleidooi voor irrationeel leiderschap houden. Hij beseft dat in Europa geen positief beeld heerst van de stereotiepe irrationele bedrijfsleider à la Donald Trump, die hij als een goede vriend omschrijft. Vindt hij hem ook een goed voorbeeld van de irrationele leider die hij in zijn boek naar voren schuift? "Hij is hardnekkig in het verdedigen van mensen en dingen waarvan hij houdt", weet Hayzlett. "Bovenal wil hij de aandacht trekken om ons te doen opschuiven van het punt waarop we staan." Moet dat echt met extreem irrationele standpunten, zoals Trumps plan voor de bouw van een muur tussen Mexico en Amerika of de verplichte registratie van elke moslim? Hayzlett tracht zijn voorbeeld te relativeren. "Als Trump daarvoor pleit, dan is het de vraag of hij dat echt wil. Hij wil vooral een debat over een betere migratiepolitiek. Hij veroorzaakt bewust spanning en is zonder twijfel irrationeel, maar verhoogt zo de betrokkenheid bij de politiek in de Verenigde Staten." Of het echt een goed idee is die irrationaliteit van het bedrijfsleven naar de politiek te vertalen, laat Hayzlett in het midden. De context is anders uiteraard, "maar voor bedrijven met een duidelijke groeiambitie is een portie irrationeel leiderschap zeker geen nadeel", besluit hij. Wouter Temmerman"Falen is niet erg. Niemand herinnert zich nog dat Edison ook 10.000 lampen heeft gemaakt die niet werkten"