‘Wie meer ondernemerszin wil, moet meer vrijheid geven’

Bedrijven moeten zich sneller dan ooit kunnen aanpassen in een wereld die razendsnel verandert. De vele interne structuren vormen dan al eens een obstakel. De oplossing: meer chaos.

Peter Van Oevelen en Christophe Bruggeman zijn de drijvende krachten achter The Optimal, een nieuw consultingbedrijf dat ondernemingen wil helpen hun interne structuren te stroomlijnen. Allebei verdienden ze hun sporen in de consultancy. Peter Van Oevelen was tot voor kort managing partner bij TriFinance, terwijl Christophe Bruggeman na een carrière bij CSC aan de slag ging als zelfstandig consultant. “Als consultant merkten we allebei vaak dat de traagheid en de logheid van ondernemingen voor problemen zorgde”, zegt Bruggeman. “Veel bedrijven benaderen alles nog vaak veel te hiërarchisch. Het komt er niet alleen op aan nieuwe processen in te voeren, ze moeten ook een nieuwe dynamiek teweegbrengen. Die dynamiek moet bovendien deel uitmaken van het DNA van een onderneming. Dat lukt alleen als werknemers verantwoordelijkheid kunnen opnemen.”

Van Oevelen en Bruggeman verwijzen naar recente studies van Gallup en McKinsey, die aantonen dat veel ondernemingen niet optimaal functioneren. Ofwel beschikken ze niet over de nodige tools of processen, ofwel kampen ze met het tegenovergestelde probleem: de overvloed van interne organisatie heeft een verlammend effect. Dat maakt dat de betrokkenheid en ondernemersspirit bij werknemers helemaal wegdeemsteren. “Vroeger werden bedrijven om de dertig à vijftig jaar geconfronteerd met een ontwrichtende evolutie. Nu gebeurt dat elke twee à vijf jaar. Dat vergt een grote flexibiliteit en wendbaarheid. Bedrijven hollen onvermijdelijk achter de feiten aan als elke beslissing de volledige hiërarchische piramide moet doorlopen”, zegt Van Oevelen.

Optimale chaos

Om te achterhalen of een onderneming goed functioneert, neemt The Optimal een tiental parameters onder de loep. Die moeten allemaal samen een gezonde mix vormen. Rationele parameters zoals proces- en systeemorganisatie, financiën en strategie, worden in de weegschaal gelegd met emotionele factoren zoals sterk leiderschap, betrokkenheid van de werknemers en bedrijfswaarden om tot een goed evenwicht te komen.

Van Oevelen en Bruggeman pleiten voor een optimale chaos in het bedrijf. “Organisaties moeten de minimale structuur installeren die maximale ruimte biedt voor flexibiliteit. Alleen zo kan een onderneming optimaal functioneren”, zegt Van Oevelen. Bedrijven moeten een evenwicht vinden tussen de cultuur van een starter en die van een gevestigde onderneming. Het succes van starters schuilt vaak in het ontbreken van een strakke organisatie, wat uitmondt in een grote creativiteit en flexibiliteit. Toch brengen starters na verloop van tijd wat meer structuur in hun organisatie. Die is nodig om efficiënt te blijven werken naarmate de organisatie groeit. “Daardoor maken veel managers de denkfout dat er meer interne organisatie nodig is als de efficiëntie weer wat zakt. Maar al die structuren zorgen maar tot op zekere hoogte voor meer efficiëntie. Vanaf een bepaald punt hebben ze een averechts effect en halen ze het optimaal functioneren helemaal onderuit”, zegt Bruggeman.

Terwijl de ene onderneming haar efficiëntie kan verhogen door zich intern wat beter te organiseren, moet een andere onderneming daarvoor snoeien in interne processen en structuren. “Elke onderneming heeft behoefte aan organisatie en structuur, maar je moet wel het juiste evenwicht vinden. Het komt er niet altijd op aan alles strakker te organiseren, maar wel ervoor te zorgen dat werknemers een drive hebben om optimaal te presteren. Te veel controle en structuur is daarvoor nefast, want dat ontneemt werknemers alle bewegingsvrijheid”, zegt Van Oevelen.

Formulier

Bewegingsvrijheid zorgt voor dynamiek en flexibiliteit, net wat veel CEO’s zoeken. Vaak zijn ze gefrustreerd omdat de ondernemingszin in hun organisatie niet sterk genoeg is, terwijl werknemers voor elke stap die ze zetten wel ergens toestemming moeten krijgen. “Als je meer ondernemerszin wil, dan moet je ook meer vrijheid geven”, zegt Van Oevelen. “Vaak weten werknemers perfect hoe ze een probleem kunnen oplossen, maar je kan het hen niet kwalijk nemen dat ze zelf geen initiatief nemen als ze voor elke handeling een formulier moeten invullen en toestemming nodig hebben van een dozijn personen die hoger staan op de hiërarchische ladder.”

Werknemers die vertrouwen krijgen, voelen onvermijdelijk een grotere betrokkenheid en zijn niet geremd om verbeteringen voor te stellen. “In veel bedrijven mag enkel een select kransje managers facturen goedkeuren en krijgen de andere werknemers die zelfs niet onder ogen. Daardoor voeren ze vaak dingen in waarvan ze de kostprijs niet kennen. Zodra een onderneming daarover transparant is, komen werknemers vaak spontaan zeggen dat iets te veel kost en brengen ze alternatieven aan”, merkt Bruggeman.

Ook moeten de muren in een onderneming sneuvelen. Structuur en hiërarchie zullen altijd nodig zijn. Er zullen aparte afdelingen blijven voor onderzoek & ontwikkeling, verkoop of marketing. “De samenwerking tussen die afdelingen moet wel anders”, zegt Bruggeman. Hij pleit voor een veel meer projectmatige aanpak, waarbij mensen uit verschillende afdelingen tijdelijk samenwerken rond een project. Als het ene project is afgelopen, kunnen de deelnemers weer uitzwermen over andere projecten. “Dat zorgt voor veel meer dynamiek, flexibiliteit en creativiteit”, zegt Bruggeman.

Intrapreneurs

Bedrijven moeten niet elke structuur laten varen, maar ze moeten wel een evenwicht vinden tussen voldoende interne processen om efficiënt te kunnen werken, en voldoende bewegingsvrijheid voor werknemers om creatieve oplossingen te bedenken. Dat verhoogt niet alleen de efficiëntie, het heeft ook een grote impact op de financiële resultaten, verwijst Van Oevelen naar een recente studie van McKinsey. Daaruit blijkt dat optimaal georganiseerde bedrijven meer dan dubbel zo vaak opduiken in de groep met de hoogste bedrijfskasstroom.

Ook wordt het een sleutelelement in het aantrekken en behouden van jong talent. “Veel mensen van de oudere generatie zitten in een gouden kooi: ze voelen zich niet langer helemaal thuis in de onderneming, maar omwille van het mooie loonpakket blijven ze toch maar zitten”, zegt Bruggeman. “Maar de werknemers van morgen willen niet werken in een hiërarchische omgeving waar ze voortdurend worden gepamperd. Ze willen vrij zijn om te ondernemen en zo iets te betekenen voor de onderneming. Als dat niet lukt, vertrekken ze. Nochtans hebben bedrijven behoefte aan die ondernemersdrang. Het is toch jammer dat werknemers als zelfstandige moeten beginnen om te kunnen ondernemen. Werknemers moeten de vrijheid krijgen om als intrapreneurs te kunnen werken.”

Sven Vonck, fotografie Thomas De Boever

“Vroeger werden bedrijven om de dertig à vijftig jaar geconfronteerd met een ontwrichtende evolutie. Nu gebeurt dat elke twee à vijf jaar”