Vanuit Eindhoven deed Philips het licht uit in Hasselt. Vanuit Parijs dooft Arcelor de hoogovens van Cockerill. In Detroit vergadert Ford over de fabrieken in Genk en Gent. Slogans als 'land van filialen', of 'we hebben wel fabrieken maar geen bedrijven' illustreren een typische eigenschap van de Belgische economie: de baas wikt en weegt heel vaak van buiten de landsgrenzen. Investeren? Afbouwen? Sluiten? De strategische beslissing valt in Parijs, Amsterdam, Londen, Luxemburg of verder nog, aan de andere kant van de oceaan.
...

Vanuit Eindhoven deed Philips het licht uit in Hasselt. Vanuit Parijs dooft Arcelor de hoogovens van Cockerill. In Detroit vergadert Ford over de fabrieken in Genk en Gent. Slogans als 'land van filialen', of 'we hebben wel fabrieken maar geen bedrijven' illustreren een typische eigenschap van de Belgische economie: de baas wikt en weegt heel vaak van buiten de landsgrenzen. Investeren? Afbouwen? Sluiten? De strategische beslissing valt in Parijs, Amsterdam, Londen, Luxemburg of verder nog, aan de andere kant van de oceaan. En wat dan nog? Een bedrijf kiest aan de hand van rationele economische argumenten de beste locatie voor zijn fabrieken, en beheert zijn vestigingen toch naar best vermogen? Met andere woorden: de plek van het hoofdkwartier zou toch geen variabele mogen zijn in het beslissingsproces? In een perfecte economie is dat inderdaad niet zo, maar dat type huishoudkunde vind je alleen in de handboeken.In de echte wereld spelen nationale gevoeligheden en belangen wél een rol. Emotie doorkruist de rekenbladen. De chief executive officer (CEO) ontziet in een besparingsronde vaak zijn thuismarkt, en schuift de factuur bij voorkeur door naar kleinere markten. De Belgische, bijvoorbeeld. Denk maar aan de sluiting van Renault-Vilvoorde, of het uitdoofscenario dat Arcelor heeft uitgeschreven voor Cockerill. Ook gebeurt het dat het dochterbedrijf de eigen ruiten moet ingooien in het belang van het moederbedrijf. Zo kreeg Electrabel het marsorder om wellicht stevig geprijsde activa van Tractebel over te kopen, zodat de cash verschuift van Electrabel naar het onder de schulden kreunende Franse moederbedrijf Suez. "De dochterbedrijven kunnen op de beslissingen wegen, maar een bedrijf als Suez zal altijd de knopen doorhakken in het voordeel van het Franse belang," zegt een dichte waarnemer. "De Nederlandse financiële groep ING, die voor de bancaire knowhow op de Belgische dochter BBL rust, vertrekt vanuit de Hollandse belangen. En de Belgen, die spelen als vanouds soldaat." Hoe kwetsbaar is de Belgische economie voor de nukken en grillen van buitenlandse generaals? België voert een eigenzinnig buitenlands beleid en trapt daarbij op Amerikaanse tenen, maar hoeveel werknemers in België verdienen hun brood op een Amerikaanse loonlijst? Trends zette op basis van de Trends Top 30.000 de grootste bedrijven met een buitenlands beslissingscentrum op een rijtje (zie tabel 1: Top-100 van buitenlandse werkgevers in België). De Belgische economie telt ruim 100 dochterbedrijven, filialen en door het buitenland gecontroleerde bedrijven met meer dan 1000 werknemers - samen goed voor ruim 300.000 arbeidsplaatsen of ongeveer 10% van de werkgelegenheid in de Belgische economie (zie tabel 2: Aantal werknemers in buitenlandse loondienst). Tel daarbij nog een waslijst van kleinere bedrijven waarvan het hoofdkwartier over de grens ligt. Van de grootste bedrijven is twee op de drie in buitenlandse handen. In België is de industriële werkgelegenheid voor meer dan 50% een buitenlandse aangelegenheid. Bij de voornaamste handelspartners is dat niet meer dan 10% tot 20%. Hoe komt het dat de Belgische economie zoveel buitenlandse mogendheden over de vloer krijgt? Grosso modo vallen de bedrijven in buitenlandse handen op te delen in twee groepen. Enerzijds zijn er de greenfield-investeringen en pure dochterondernemingen van buitenlandse multinationals zoals Ford, Bayer, IBM, Coca-Cola enzovoort. Anderzijds zijn er de verkochte bedrijven, zoals Tractebel/Electrabel, BBL, Petrofina en Ontex. Die opdeling is belangrijk omdat heel andere mechanismen een rol spelen in de verankering van die bedrijven. Elders is het goedkoper. Dat is de voornaamste drijfveer van de aandeelhouders om de productie te verschuiven. Kostenbesparingen en het volgen van de verschuivende groeimarkten zijn de motivaties van Arcelor om Cockerill op termijn te sluiten. Als België niet de toplocatie is, zoeken industriële bedrijven die kampen met een harde internationale concurrentie andere oorden op wegens onze hoge loonkosten. Zo simpel is het. En dat maakt de Belgische economie kwetsbaar, omdat die moordende logica heel wat industriële dochterbedrijven boven het hoofd hangt.Dochterbedrijven die diensten aanbieden, blijven makkelijker buiten schot. Kijk maar naar het facilitaire dienstenbedrijf ISS Belgium (bijna 12.000 werknemers) of ING-dochter BBL. Ze hebben geen grote vestigingen waar de activiteit geconcentreerd is, en hebben een resem lokale klanten die niet van op grote afstand bediend kunnen worden. Het is nu eenmaal niet rendabel om schoonmakers of bankbedienden elke dag te laten overvliegen uit buitenlandse vestigingen. Maar de industriële sector schrijft dus een ander verhaal. Koen De Backer ( KU Leuven), coauteur van een rapport uit 2000 over de desindustrialisatie in Vlaanderen tussen 1990 en 1995, stelde vast dat de multinationals dankzij hun internationale netwerk beter in staat zijn om snel en flexibel in te spelen op veranderende omstandigheden, zoals binnenlandse kostenstijgingen en vraagverschuivingen naar het oosten. "Binnen hun wereldwijde productienetwerken worden minder productieve activiteiten vrij eenvoudig verplaatst, weg uit België," aldus De Backer. Hij actualiseert op dit ogenblik zijn studie, maar het is duidelijk dat de trend zich heeft doorgezet. "Multinationals bouwen de industriële werkgelegenheid sneller af." 'Divisies zijn van tel, landen niet'Dat snelle gegoochel met vestigingen binnen multinationale ondernemingen heeft ook te maken met hun fel gewijzigde organisatiestructuur. Philips, bijvoorbeeld, wil niet meer weten hoeveel een land tot de winst bijdraagt, maar hoeveel een divisie opbrengt. "De organisatiematrix is de voorbije vijftien jaar gekanteld," zegt Gimv-voorzitter Herman Daems. "Bedrijven stappen over van een landenstructuur naar een divisiestructuur. Die omschakeling kan een tijd duren: Philips heeft bij dat proces verschillende CEO's versleten. Maar nu kijkt het veel rationeler naar alle vestigingen." Philips staat organisatorisch wel al veel verder dan heel wat ondernemingen. Niet omdat het sneller op de bal speelde, maar omdat het al twintig jaar met het internationale kostenvraagstuk geconfronteerd wordt. Paul Verdin, professor internationale strategie aan Insead en Solvay (ULB): "De paradox is dat er nog altijd weinig echte supranationale ondernemingen zijn, bestuurd vanuit 'virtuele beslissingscentra'. De macht zit nog vaak op strategische knooppunten en daarin speelt historie, cultuur en geografie een belangrijke rol." De beste lotsbestemming voor een vestiging is zelf uit te groeien tot een zenuwknooppunt op basis van competentie. Professor Verdin: " Xerox stelde op een goede dag vast dat de Belgische vestiging de meest productieve was. Ze kreeg daarom alle aandacht binnen de Europese organisatie. De beste mag elders de les spellen, en dan speelt de grootte van de thuismarkt geen rol meer. Een nog beter voorbeeld van zo'n Belgische successtory is Procter & Gamble, waar Brussel het schopte tot het wereldwijde hoofdkwartier voor Home and Fabric Care, de grootste divisie van de multinational. En dat dankzij de expertise die een team van visionaire Europese directeuren gedurende wel twintig jaar heeft uitgebouwd in Brussel." Ook Eddy Geysen, gedelegeerd bestuurder van Opel Belgium, tracht die strategie van 'wij moeten de beste zijn' waar te maken. "Wij wegen op de besluitvorming omdat ze niet om de prestaties van de medewerkers heen kunnen. Toen in 2001 de kans bestond dat Opel de vestiging in Antwerpen zou sluiten, hebben we getoond dat we incontournable waren. Je mag het lobbywerk niet onderschatten, maar de basis daarvoor blijven feiten en cijfers over kosten, productie, kwaliteit en veiligheid. Als management moeten we ervoor zorgen dat we de beste zijn binnen de groep." "Een technologisch zenuwknooppunt in de buurt is zeer belangrijk voor de verankering," zegt professor Leo Sleuwaegen van de KU Leuven. "Sommige dochters danken hun strategische rol aan de betrokkenheid bij de productieontwikkeling. Belangrijk voor die strategische rol is de link met onderzoekscentra, en de ondersteunende rol van de overheid in onderzoek en ontwikkeling (O&O). Maar menselijk kapitaal is zeer duur in België, en dat Philips wegtrekt uit Hasselt is een zeer slecht signaal." Wat kan de overheid doen?Multinationals herorganiseren zich in divisies, maar de landenbenadering - of beter: de marktbenadering - heeft nog niet afgedaan, zeker in consumptieproducten en diensten. "Een aantal bedrijven dat te snel of te vroeg een supranationale organisatie had opgebouwd, keert op zijn stappen terug," zegt Paul Verdin. "Coca-Cola verschoof na het beruchte incident in België heel wat beslissingsmacht naar de lokale divisies, om de voeling met de klant en de lokale teams niet te verliezen."Vraag is hoe de overheid nog kan inspelen op die netwerkvorming binnen de multinationale ondernemingen. Hebben subsidies zoals die aan Ford Genk zin? Is milieu- of fiscale dumping echt nodig - denk aan de coördinatiecentra en het toelaten van nachtvluchten? Holt de overheid niet achter de feiten aan als ze activiteiten die de laagste kosten nastreven tracht te verankeren? "Zin en onzin van subsidies of expansiesteun, het is eeuwige discussie, maar ze hebben een beperkt positief effect," zegt Anton Soete, kabinetsmedewerker van Vlaams minister van Economie Jaak Gabriëls (op blz. 46 vindt u een dubbelinterview over deze problematiek met de ministers Gabriëls en Serge Kubla). "Het rijke Vlaanderen mag trouwens in vergelijking met andere regio's niet veel steun geven. Europa kijkt streng toe. Bovendien valt de steun in het niet bij miljardeninvesteringen zoals die van Ford." Maar, zegt Eddy Geysen: "Zonder de overheidssteun voor opleidingen en O&O was de jongste investering er nooit gekomen. Doordat we de productie van de nieuwe Astra toegewezen krijgen ( nvdr - in 2004), zijn we voorlopig verankerd." België is niet alleen een land van buitenlandse vestigingen, het telt ook een lange lijst van verkochte bedrijven, en niet de minste. De hele energiesector is met Tractebel, Electrabel en Distrigas aan Suez verkocht. BBL kwam in handen van ING en Petrofina is een onderdeel van TotalFinaElf. Brussel is wel nog het beslissingscentrum van petrochemiedochter Atofina, maar de Franse belangen van TotalFinaElf in Irak zijn intussen een element geworden in het buitenlandse beleid van België. Onlangs nog nam het Britse durfkapitalist Candover Ontex over, met het oog op een wederverkoop of zelfs een nieuwe beursintroductie, zoals het Vlaamse management hoopt. Over eigendomsverankering wordt nauwelijks nog gesproken, want dat opzet is jarenlang belachelijk gemaakt door de realiteit. Waarom? Omdat in het Belgisch kapitalisme nog altijd de bekende paradox op de loer ligt: koppig vastklampen aan een controlebelang leidt finaal tot het verlies van die beslissingsmacht. Decennia vóór de raid van Carlo De Benedetti op de Generale Maatschappij in 1988 beschouwde de Belgische overheid de holdings als kroonjuwelen. "De overheid besteedde het industriële beleid uit aan de Generale," zei gewezen EU-commissaris Karel Van Miert ooit. "En toen de Oude Dame verdween, was er niets." De wetgever legde referentieaandeelhouders zoals de Generale, de Groep Brussel Lambert en Cobepa geen strobreed in de weg. Het bleek een kapitale denkfout, en van verankering kwam niet veel in huis. Kapitaalverhogingen bleven zeldzaam, want dergelijke operaties zouden toch maar het controlebelang verwateren, en dat stond haaks op de agenda van de holdings om de controlepremie te verzilveren. "De raad van bestuur professionaliseren was een beter alternatief voor de Belgische holdingstrategie geweest," zegt een waarnemer. "Maar ook de overheid zwoer bij de almacht van de referentieaandeelhouder. Ze deed bijvoorbeeld alsof Swissair de referentieaandeelhouder was van Sabena en keek van op te grote afstand toe. 'Wat goed is voor Swissair, is goed voor Sabena', was de redenering. Het is fundamenteel fout gebleken. Als een vennootschap aandeelhouder is van een andere vennootschap, dan kunnen er altijd belangenconflicten opborrelen. De wetgever moet de bedrijven beschermen, niet de eigenaars." Belgische controlemanieIn België lukte het niet, maar Nederland wist de bedrijven wel vast te houden. Een kwestie van behoorlijk bestuur. "Waarom hebben zij wereldspelers en wij niet? Omdat de governance-structuur er beter is," zegt Lutgart Van den Berghe. "Zodra er sprake is van een controlebelang bij een verkoop, eindigt een Belgisch bedrijf in buitenlandse handen." In het Nederlandse model zijn eigendomsrechten en stemrechten gescheiden. Het laat ondernemingen toe om te groeien met extern kapitaal, zonder de beslissingsmacht te verliezen. "Er was bij de Nederlandse aandeelhouders af en toe commotie als de Franse en de Belgische aandeelhouders opkwamen voor hun eigen belang," zegt een insider van Fortis, waar het aandeelhouderschap een mix van Belgen en Nederlanders is. "Onbegrijpelijk, vonden de Nederlanders. Een aandeelhouder die zich moeit met de bedrijfsvoering!"De Belgische wetgever denkt nu pas na over een systeem van aandelen met meervoudig stemrecht. Te laat, wellicht. Institutionele investeerders die de vandaag geld in een bedrijf stoppen, willen daarvoor in ruil wat medezeggenschap of ze houden het voor bekeken. Het Nederlandse model, de verankering van de macht, is dus geen sluitende oplossing meer. Zo trokken nogal wat Belgische bedrijven enkele jaren geleden naar de beurs, maar ze vergaten om de geldschieters inspraak te geven. Met alle gevolgen van dien voor de koersevolutie van hun aandeel. De controlemanie is niet alleen een trekje van de Brusselse salons, ook de Vlaamse familiale aandeelhouders hebben er een patent op. Onafhankelijke bestuurders in de raad van bestuur droppen, kan voor een evenwicht zorgen. Op die manier wordt wat beslissingsmacht doorgeschoven met het oog op het algemeen belang, en dus ook dat van alle aandeelhouders. Maar de meeste familiale aandeelhouders zijn liever alleen baas over het kleine fabriekje dan medeaandeelhouder van een multinationaal bedrijf, ook al zou dat kleinere belang veel meer waard zijn. En de kleintjes, die eindigen vaak in de handen van de grote (buitenlandse) groepen.Er is dus nog veel werk om het laatste hoofdstuk van het Vlaamse businessmodel - 'opstarten, groeien, verkopen '- te herschrijven tot 'doorgroeien met extern kapitaal'. De stap van de familiale fase naar de institutionele fase (de fase waarbij het voor de beslissingsstructuren niet veel meer uitmaakt of een aandeelhouder een pakket aandelen verkoopt) lukt al te vaak niet. De uitzonderingen heten Interbrew, Bekaert, Delhaize. Het is leegstand die leegstand aanmoedigt. En het aantal Belgische institutionele investeerders dat een familiaal bedrijf naar een institutioneel niveau kan tillen, is letterlijk niet te tellen. De middelen en structuren om bedrijven te bouwen die geen anker nodig hebben, zijn er gewoon nog niet. Daan Killemaes [{ssquf}]daan.killemaes@trends.be10% van de werkgelegenheid in de Belgische economie komt van dochterbedrijven, filialen of door het buitenland gecontroleerde bedrijven.In België is de industriële werkgelegenheid voor meer dan 50% een buitenlandse aangelegenheid. Bij de voornaamste handelspartners is dat niet meer dan 10% tot 20%."Suez zal altijd kiezen voor het Franse belang, ING voor de Nederlanders. En de Belgen, die spelen als vanouds soldaat.""Het komt erop aan niet de eigendom maar wel de beslissingsmacht te verankeren."(Herman Daems, Gimv)