‘Werk aan jezelf en de resultaten zullen verbeteren’

Joost Callens ziet een direct verband tussen de persoonlijke ontwikkeling van de CEO en de gestegen aandeelhouderswaarde van het bedrijf. “Het is zo gemakkelijk een beslissing te nemen zonder dat je de klant ziet.”

In zijn zopas verschenen boek vertelt Joost Callens, de CEO van Durabrik Group, zijn verhaal als leider. Het was er al lang mee bezig, maar een afgebroken poolexpeditie stimuleerde hem zijn ervaringen op te schrijven. Het is wellicht geen toeval dat dit inzicht tijdens een reis rijpte. Naast het nieuwe Drongense bedrijfsgebouw ligt een grindpaadje, dat herinnert aan de ‘caminotocht’ die het management in 2008 ondernam. Camino de Santiago is de Spaanse naam voor de pelgrimstocht naar Santiago de Compostela. Die reis werkt nog altijd door in Durabrik Group, het bedrijf boven het nieuwbouwmerk Durabrik, het renovatiemerk Victor en het duurzame-energiebedrijf EcoPuur. Het bouwbedrijf heeft voor al zijn medewerkers caminotochten georganiseerd, Joost Callens doet zijn functioneringsgesprekken wandelend, en er ligt dus een caminopaadje naast het bedrijf. De pelgrimstocht is een metafoor geworden voor het voortdurende veranderingsproces van Durabrik en zijn medewerkers. Die transformatie kan alleen lukken als mensen zich ook van hun kwetsbare kant laten zien. Zes pelgrimhaltes voor kwetsbaar leiderschap.

HALTE 1 Uw beperkingen erkennen en werken met een coach

Al toen hij jong was, had Joost Callens de neiging de leiding op zich te nemen in een groep, maar als CEO stootte hij na verloop van tijd op beperkingen. “Je moet op een grens botsen. Zo heeft het voor mij gewerkt. Er waren meerdere ‘Joosten’: de Joost op het werk, Joost in zijn vriendengroep, Joost in zijn gezin. Dat is nu allemaal samengevallen. Ik ben niet altijd de sterke leider. Ik heb ook mijn twijfels en onzekerheden. Voor mij klopt het om dat te zien van mezelf en dat te delen.”

Joost Callens startte met persoonlijke coaching over zaken waar hij toen niet in het bedrijf mee terechtkon. Sindsdien is op een ervaringsgerichte manier aan persoonlijke ontwikkeling doen voor hem vanzelfsprekend geworden. “Als ik dit bedrijf zou runnen op dezelfde manier als mijn vader, zou het wellicht niet meer bestaan. Dat is voor elke organisatie zo. Het is toch maar normaal dat je als CEO jezelf ter discussie stelt door te kijken wat er anders kan. Het is belangrijk te zien wat er is in je bedrijf, maar ook wat er niet is. Dat je mensen zoekt die de dingen die je zelf niet hebt, kunnen aanvullen.”

Persoonlijke ontwikkeling is op allerlei manieren verankerd in zijn dagelijks leven: om de zes weken brengt hij een dag door in volledige stilte, op zijn bureau staan kaartjes met inspirerende inzichten.

En binnenkort werkt de CEO vier vijfde, iets waar Joost Callens lange tijd mee geworsteld heeft. “Ik vroeg me af of ik dat wel kon maken en wat de mensen daarover zouden denken. Allemaal stemmetjes van onzekerheid. Aan de andere kant merkte ik dat ik het meeste zuurstof gaf aan deze organisatie op de dagen dat ik er niet was, al moet ik opletten wat ik zeg (lacht). Ik bedoel daarmee dat ik vooral geïnspireerd raak door met andere dingen bezig te zijn. Die inspiratie probeer ik te vertalen door me af te vragen wat ze voor onze organisatie kan betekenen.”

HALTE 2 De kennis zit bij de medewerkers aan de rand van het bedrijf

Joost Callens wil de boer op met zijn boek om andere bedrijven te inspireren met zijn boodschap dat de zorg voor de werknemer even belangrijk is als de economische sterkte van het bedrijf. Volgens de ondernemer hebben werknemers behoefte aan meer mensgerichte bedrijven waar ze zichzelf kunnen zijn. “We hebben er honderden jaren over gedaan om boekhoudregels op te stellen. Ik hoop dat het wat sneller zal gaan om het menselijk kapitaal op de juiste manier te waarderen in het bedrijf. Mensen accepteren niet meer dat ze in een zeer gecontroleerde werkomgeving werken, waar de leidinggevende het allemaal voor het zeggen heeft. De kennis van de markt en de omgeving zit bij je mensen. Het zijn de medewerkers die het verst van de top van de piramide staan, die weten wat het beste is voor het bedrijf.”

Als een werknemer thuis plots een probleem heeft, werkt dat door in zijn prestaties op het werk. Of een onverwerkt trauma als kind komt tijdens een stresssituatie op het werk naar boven. Mensen durven die onzekerheden niet zichtbaar te maken. Callens beseft dat je werknemers niet kunt forceren, maar hij wil ze wel de kans bieden om daaraan te werken. Dat gebeurt met klassieke instrumenten als opleidingen over geweldloze communicatie en mindfulness, maar evengoed met kleine tastbare zaken. Er is in het bedrijf een plek waar een werknemer zich even kan terugtrekken om tot zichzelf te komen. Joost Callens begint een vergadering ook graag met een check-in, waar iedereen kort kan zeggen hoe hij zich voelt. Dat haalt onderliggende emotionele spanningen weg, wat de vergadering ten goede komt. Tegenover de aandacht die Durabrik besteedt aan het welzijn van zijn medewerkers, staan ook verwachtingen. Joost Callens wijst herhaaldelijk op de verantwoordelijkheid die elke werknemer heeft tegenover het bedrijf.

HALTE 3 De klant centraal stellen

De interactie tussen medewerkers en klanten, daar ligt de kennis die het bedrijf nodig heeft om snel in te spelen op de veranderende markt. “Als je in je ivoren toren in het epicentrum van de grote banken, verzekeringsmaatschappijen of grote organisaties zit, is het verdomd moeilijk te voelen wat de klant echt wil”, zegt Callens. “Het is ook zo gemakkelijk een beslissing te nemen zonder dat je de klant ziet.”

Een manier waarop Durabrik die kennis van onderuit naar boven laat stromen, is op zoek te gaan naar change agents. “We hebben iedereen die geen leiding geeft in de organisatie opgeroepen om van onderuit mee te werken aan ons project. Dat heeft tot een groep van meer dan twintig mensen geleid. Zij staan dicht bij de klant en weten wat er nodig is. Volgens mij is dat het ontbrekende puzzelstukje in het bedrijf om iedereen mee te krijgen.” Al van bij de rekrutering houdt Durabrik rekening met het aanpassingsvermogen van zijn personeel. “We leven in een maatschappij die zeer snel evolueert. Er is heel veel in beweging. Het is belangrijk dat mensen leergierig zijn.”

HALTE 4 Ervaringen uitwisselen in de CEO Council

Joost Callens moedigt iedereen aan gelijkgezinden te zoeken, met wie ze vanuit vertrouwen en veiligheid kunnen praten over hun werk en hun leven. “Kwetsbaarheid kan alleen maar als het veilig voelt.” Callens vindt die veilige omgeving onder meer bij een groepje CEO’s — de CEO Council — met wie hij nu en dan een weekend uittrekt om samen te praten en ervaringen te delen.

“Het zijn allemaal bedrijfsleiders die rond dezelfde thema’s werken. Wouter Torfs, Frans Colruyt, Toon Bossuyt van Boss Paints, Bart Claes van JBC, Mathieu Gijbels en James Bampfield van het coachingbedrijf Quinx. Wij delen met elkaar vanuit een grote openheid. Als ik iets vertel, is het fijn te weten hoe mensen met dezelfde baan als ik daarnaar kijken. Ik moedig ook mijn directeurs aan dat te doen, en voor onze hr-mensen is er ook zo’n groep van gelijkgezinden ontstaan.”

HALTE 5 De band tussen persoonlijke ontwikkeling en aandeel- houderswaarde

“Om het met een boutade te zeggen: werk aan jezelf en je zult zien dat de financiële resultaten verbeteren. Het begint bij persoonlijke ontwikkeling in de hoop je team meer betrokken te krijgen. Zo’n team zal meer zorg dragen voor je klanten. Zij worden je ambassadeurs. In principe stijgt dan ook de aandeelhouderswaarde van je bedrijf”, verklaart Callens de band tussen de persoonlijke ontwikkeling van de CEO en de aandeelhouderswaarde.

“Voor mij is de aandeelhouderswaarde trouwens meer dan alleen de financiële cijfers. Het is ook het gevoel hebben dat je iets betekent voor je klanten, voor je medewerkers, en dat je iets bijdraagt aan de maatschappij. Ik hoop dat we op lange termijn ook in de balansen kunnen afmeten wat de sociale impact van het bedrijf is.”

Is de persoonlijke ontwikkeling te merken in de cijfers van Durabrik? “De nieuwbouwmarkt is langzaam achteruitgegaan, wij gaan vooruit. Onze winstgevendheid is verbeterd en toch investeren we veel meer in hr, omdat we allemaal geloven dat opleiding en ontwikkeling de katalysatoren zijn om door te groeien en onderscheidend te zijn als bedrijf”, zegt Callens.

Durabrik zag zijn omzet stijgen van 43,9 miljoen euro in 2013 naar 58,5 miljoen euro in 2014. De winst van het boekjaar ging van 3,2 miljoen euro naar 4,2 miljoen.

HALTE 6 De relatie tussen bedrijf en buitenwereld

Een CEO die zich bezint over zijn rol, denkt automatisch ook na over zijn plaats in de maatschappij, is de overtuiging van Joost Callens. Na een recente rondvraag in het bedrijf meldde zich een dozijn medewerkers die wilden nagaan hoe Durabrik kon helpen bij de vluchtelingencrisis. In duo’s bezoeken ze nu asielcentra en vluchtelingenorganisaties, om te kijken op welke manier Durabrik hen kan helpen.

Durven toe te geven dat je iets niet weet, is de eerste stap op weg naar een oplossing. Het is iets wat hij veel te weinig ziet bij de politici die de vluchtelingencrisis moeten opvangen. “Ze tonen te weinig kwetsbaarheid, geven niet toe dat ze het niet weten. Het is maar vanuit het niet-weten dat er antwoorden kunnen komen, door samen op zoek te gaan.”

Benny Debruyne, fotografie Thomas Sweertvaegher

“We hebben er honderden jaren over gedaan om boekhoudregels op te stellen. Ik hoop dat het wat sneller zal gaan om het menselijk kapitaal op de juiste manier te waarderen in het bedrijf”