Hoe moet een multinational zijn dochters in verschillende landen integreren tot één gestroomlijnde structuur? Over deze materie waren tot nog toe weinig onderzoeksresultaten beschikbaar, en dat is vreemd in deze tijden van deregulering, globalisering en (voor Europa) een eengemaakte munt. Tot nog toe beperkten onderzoekers zich vooral tot discussies over de voor- en nadelen van ondernemingsintegratie, en tot het opstellen van een blauwdruk: wat is de ideale structuur van een geïntegreerde onderneming?
...

Hoe moet een multinational zijn dochters in verschillende landen integreren tot één gestroomlijnde structuur? Over deze materie waren tot nog toe weinig onderzoeksresultaten beschikbaar, en dat is vreemd in deze tijden van deregulering, globalisering en (voor Europa) een eengemaakte munt. Tot nog toe beperkten onderzoekers zich vooral tot discussies over de voor- en nadelen van ondernemingsintegratie, en tot het opstellen van een blauwdruk: wat is de ideale structuur van een geïntegreerde onderneming?Die blauwdruk is één ding, maar het degelijk begeleiden van de overgang van een gedecentraliseerde naar een geïntegreerde onderneming is even belangrijk, en soms zelfs belangrijker. De begeleiding van dat overgangsproces wordt vaak ondergewaardeerd of zelfs genegeerd, waardoor bedrijven wel eens de eindmeet niet halen. Dat alles blijkt uit een breed onderzoek door een team onder leiding van professor Paul Verdin van de KU Leuven. Hier gaan we in op een deelaspect van dat onderzoek. De klassieke motivatie voor ondernemingen om te integreren is efficiëntie: kosten besparen door centraliseren en coördineren van internationaal verspreide middelen en activiteiten. Volgens Paul Verdin en Nick Van Heck verschuift de motivatie steeds meer in de richting van het integreren van kennis en innovatieve capaciteit. Die zitten bij de verschillende dochterbedrijven verspreid. De multinationals die er het best in slagen kennis en innovaties te verzamelen en door te geven over landsgrenzen en hiërarchische lijnen heen, kunnen een competitief voordeel halen. Hoe leren dochterbedrijven van elkaar? Over deze kennisintegratie handelt de deelstudie van Verdin en Van Heck. Ook bij kennisintegratie blijken plannen en begeleiden van het overgangsproces zeer nuttig te zijn. Dat tonen beide auteurs aan met drie gevalstudies: Procter & Gamble, McKinsey, Alcatel. Snelheid van de overgang is een belangrijke variabele. De twee extremen - schokeffect en trage overgang (tien tot twintig jaar) - zijn het best: ze minimaliseren trauma en verwarring, en overwinnen organisatorische weerstand. Ook van belang is het organiseren van voorafgaande discussies om de werknemers bij het proces te betrekken, evenals het opzetten van vingeroefeningen om het management de nodige vaardigheden bij te brengen. Zo waren bij McKinsey werkgroepen om suggesties te leveren en problemen van kenniscoördinatie op te lossen. De auteurs doen nog andere suggesties, waaronder steun en blijvend engagement van de bedrijfstop: de kans op conflicten is groot, en bovendien zijn de voordelen van kennisintegratie vaak niet meteen aantoonbaar. Paul Verdin, Nick Van Heck, "Knowledge Integration Across Borders: Managing The Transition Process", KU Leuven, Departement Toegepaste Economische Wetenschappen, Onderzoeksrapport nr. 9807; wordt gepubliceerd in het boek "The 21st Century Opportunities and the Challenges for the Asian Economies: Science, Technology and Innovation Policy", Rowan Littlefield, 1998.Info: Centrum voor Economische Studiën, Tel. (016) 32.67.93.