Is er een gen voor managementvaardigheden? Enkele jaren geleden kreeg ik van een collega een cartoon waarop een verpleegster stond die een pasgeboren baby toonde aan een trotse vader. Die riep verrukt uit: It's a manager! Aan deze cartoon moest ik denken toen ik in de vrije tribune van collega Jules Theeuwes op 5 februari las: "Maar een groot deel van de belangrijke vaardigheden voor werknemers zijn nauwelijks aan te leren: sociale en communicatieve vaardigheden bijvoorbeeld en handigheid in het oplossen van problemen. Daar wordt iemand mee geboren." Volgens zowat alle studies besteden managers tussen de 60% en 80% van hun tijd aan communicatie. Daarnaast is problemsolving volgens niemand minder dan Nobelprijswinnaar Herbert Simon zowat het belangrijkste managementproces. Op zoek dus naar het gen voor management.
...

Is er een gen voor managementvaardigheden? Enkele jaren geleden kreeg ik van een collega een cartoon waarop een verpleegster stond die een pasgeboren baby toonde aan een trotse vader. Die riep verrukt uit: It's a manager! Aan deze cartoon moest ik denken toen ik in de vrije tribune van collega Jules Theeuwes op 5 februari las: "Maar een groot deel van de belangrijke vaardigheden voor werknemers zijn nauwelijks aan te leren: sociale en communicatieve vaardigheden bijvoorbeeld en handigheid in het oplossen van problemen. Daar wordt iemand mee geboren." Volgens zowat alle studies besteden managers tussen de 60% en 80% van hun tijd aan communicatie. Daarnaast is problemsolving volgens niemand minder dan Nobelprijswinnaar Herbert Simon zowat het belangrijkste managementproces. Op zoek dus naar het gen voor management. TWEE FACTOREN.Het is toch wel vreemd dat weinigen zullen beweren dat mensen geboren worden met bakkerseigenschappen, of met een talent voor matrix-algebra, maar met managementtalenten kun je blijkbaar geboren worden. Telkens opnieuw laait de discussie op of managementeigenschappen nu aangeboren of aangeleerd zijn. Een aantal inzichten kan helpen de discussie helder te stellen.Vooreerst kan men gedrag nog het best voorstellen met een formule: G= A x O. Gedrag is aanleg maal omgeving. Uit deze formule leren ook degenen met weinig aanleg voor wiskunde dat als één van de twee termen zeer klein is, het product nooit groot kan worden. Wie een gendefect heeft, zal zelfs bij de beste opvoeding nooit hoog scoren. Wie in totale verwaarlozing opgroeit, zal niet vele talenten ontwikkelen. Wolfskinderen die opgevoed zijn door dieren, leren nooit spreken, laat staan dat ze problemen kunnen oplossen die verder dragen dan "waar vind ik bosbessen?"Voor de praktijk kunnen we de extreme omstandigheden best vergeten, maar we leren uit de formule toch ook wel dat voor topprestaties best beide factoren in hoge mate aanwezig zijn; dus én een stevige aanleg én een gunstige omgeving. Aanleg alleen zal het zaakje zelden klaren, en een ideale omgeving zal van een ezel nog geen paard maken. De meeste zogenaamde geboren redenaars zijn meestal verbaal vlotte mensen die daarbovenop keihard hebben geoefend.Onze erfelijkheid legt grenzen vast. Ik mag nog zoveel oefenen en gemotiveerd zijn, een Merckx of een Einstein zal ik nooit worden. Maar indien Einstein misschien beter zijn best had gedaan op school, misschien had hij het nog verder geschopt op intellectueel vlak en indien Merckx niet die fameuze valpartij had gekend, had hij misschien nog meer koersen gewonnen. LEREN.Welke eigenschappen zijn vooral aangeboren? Het is overduidelijk: hoe biologischer, hoe primitiever, hoe groter de rol van erfelijkheid. Aangeboren zijn de meeste fysiologische eigenschappen, de kleur van ogen, een maximale lichaamslengte, de vatbaarheid voor bepaalde ziektes. Het is daarom dat we goed kunnen aanvaarden dat vormen van dominantie, van agressie, van energie aangeboren zijn, maar we geloven helemaal niet dat het gebruik van een Ishikawa-diagram, het vermogen om een overtuigend verkoopgesprek te voeren, of goed bridgen aangeboren zijn. Deze vaardigheden zijn veel te ingewikkeld om aangeboren te zijn. En nu kan men over vele aspecten van het modern management van mening verschillen, maar ingewikkeld is het alleszins. Men kan het perfect vergelijken met verkooptalent. Wie een grote aanleg heeft, zal zeer snel, bijna naadloos leren een goed verkoopgesprek te voeren. Dat wil niet zeggen dat zonder duidelijke aanleg het leerproces onmogelijk is. Elke mentaal gezonde mens kan leren verkopen. Maar met weinig aanleg zal dit leren zo moeizaam zijn, en het aangeleerde gedrag zo stroef, dat we er waarschijnlijk liever niet aan beginnen. Maar dit wil nog niet zeggen dat verkoopvaardigheid aangeboren is. Wel kan je uiteraard voor dingen als bakker, wielrenner, zanger, verkoper, manager in de wieg gelegd zijn. Je kan over een aantal talenten beschikken die je leerkrommes erg steil maken. Aanleg en leervermogen gaan nauw samen. Talent en aanleg kunnen het best omschreven worden als: versneld leervermogen. OMGEVING.In de praktijk komt daar nog bij dat de motivatie tot leren meestal het grootst is voor die gebieden waar we veel aanleg voor hebben. We kunnen onze primitieve formule dus wat verfijnen: een persoonlijkheid is meestal de combinatie van drie factoren: aanleg, de motivatie om die aanleg te ontplooien, en de gunstige omgeving om die ontplooiing tot een goed eind te brengen. In de praktijk zullen we ook nog omgevingen opzoeken die onze talenten stimuleren. Rubens in Italië, atleten op hoogtestage, managers in moeilijke projecten die veel communicatietalent en problemsolving veronderstellen. Het eindresultaat is dan vaak zo uniek dat de verkeerde conclusie zich opdringt: aangeboren! TRANSPIRATIE.Voor complexe gedragingen zoals leidinggeven, problemen oplossen of empatisch luisteren, is erfelijkheid eerder beperkt. Laten we zeggen 20%. Maar dat betekent dat er 80% overblijft om te coachen, te begeleiden, te herscholen. Omdat dit zowat de cijfers zijn waar we kunnen van uitgaan, is het gevaarlijk zonder meer te stellen dat management aangeboren zou zijn. Het remt immers de overtuiging en de daaraan gekoppelde investeringen om grote groepen mensen managementtalenten mee te geven. Een eenvoudige observatie (en overigens ook wetenschappelijk onderzoek) leert dat gewone mensen die samen moeten beslissen en beschikken over een methodologie waarin ze goed getraind zijn, het veel beter doen dan enkele genieën die er maar een ongeregeld zootje van maken. We geven graag toe dat de geniale flits niet uit de kwaliteitskring zal komen. Net zoals ook de grootste genieën al lang begrepen hebben dat management 1% inspiratie is en 99% transpiratie.Het is uiteraard mysterieuzer als het allemaal aangeboren is. Maar vergis u niet. Talent is meestal maar een toegangsticket tot de voorronde. De rest is hard werken, volhouden, wat geluk. Bij de olympische spelen, bij het zakendoen, en ook bij het management.Prof. dr. Marc Buelens is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick School voor Management.MARC BUELENS