Deutsche Bank België doet het al enkele jaren heel goed in België. In tien jaar zijn de activiteiten verviervoudigd, en die groei blijft doorzetten. "Jaarlijks komen er zo'n 20.000 nieuwe klanten bij", zegt Alain Moreau, de CEO van Deutsche Bank België. "Eind vorig jaar zaten we aan 350.000 klanten." Maar belangrijker vindt Moreau het vermogen dat de bank beheert. Ook dat bedrag stijgt jaar na jaar, tot 22,4 miljard euro eind 2013 (zie grafiek). In 2008, het jaar dat de financiële crisis uitbrak, was dat nog 14,1 miljard. Nog eens vijf jaar vroeger, in 2003, bedroeg het beheerde vermogen 5,5 miljard euro.
...

Deutsche Bank België doet het al enkele jaren heel goed in België. In tien jaar zijn de activiteiten verviervoudigd, en die groei blijft doorzetten. "Jaarlijks komen er zo'n 20.000 nieuwe klanten bij", zegt Alain Moreau, de CEO van Deutsche Bank België. "Eind vorig jaar zaten we aan 350.000 klanten." Maar belangrijker vindt Moreau het vermogen dat de bank beheert. Ook dat bedrag stijgt jaar na jaar, tot 22,4 miljard euro eind 2013 (zie grafiek). In 2008, het jaar dat de financiële crisis uitbrak, was dat nog 14,1 miljard. Nog eens vijf jaar vroeger, in 2003, bedroeg het beheerde vermogen 5,5 miljard euro. De verklaring voor dat succes is gelegen in de lage kostenstructuur, die Deutsche Bank toelaat de Belgische markt agressief te bewerken. "Onze marge op het beheerde vermogen bedraagt maar 50 procent meer van wat ze in 2003 was", vertelt Moreau. "De marge die we hebben ingeleverd, hebben we gebruikt om een hogere klantentevredenheid te behalen. Dat is maar mogelijk als je de kosten continu lager duwt. Daardoor kunnen we bijvoorbeeld een gratis zichtrekening en gratis kredietkaarten aanbieden. Die differentiatie werkt. Klanten van Deutsche Bank centraliseren steeds meer middelen bij ons, of maken van Deutsche Bank hun eerste bank, wat bijdraagt tot de groei." De combinatie van een gehalveerde marge en een verviervoudiging van het beheerde vermogen levert Deutsche Bank België een operationeel brutoresultaat op dat in 2013 meer dan drie keer hoger lag dan in 2003. Precieze cijfers geeft de bank niet vrij. Als bijkantoor van Deutsche Bank AG worden de cijfers voor België niet meer apart gepubliceerd. "Die winst is nodig om te blijven investeren in de transformatie van de bank en in de dienstverlening aan de klanten", zegt Moreau. "We kunnen het ons niet permitteren stil te staan, we moeten blijven innoveren en investeren." Enkele jaren geleden investeerde Deutsche Bank België 5 miljoen euro in de lancering van DB Personal, een dienst die het portefeuillebeheer transparanter en persoonlijker maakte. Dat product lijkt een succes. Zo'n 9 miljard euro van het vermogen wordt beheerd met die formule, en 91 procent van de gebruikers zou het aan anderen aanraden. Vanaf dit jaar plant Deutsche Bank België nog eens voor 25 miljoen euro investeringen in de vernieuwing van zijn informaticaplatform. "De bedoeling is de service nog meer te personaliseren via de kanalen die de klant ter beschikking staan", zegt Moreau. "Daarnaast gaan we het portefeuillebeheer dat we met DB Personal hebben geïntroduceerd veralgemenen voor alle klanten, zonder tariefaanpassingen. Ook gewone retailklanten kunnen dan hun ideale mix van liquiditeiten, bescherming en risico's samenstellen en permanent volgen." Het commerciële succes van Deutsche Bank België is op groepsniveau niet onopgemerkt gebleven. "Er is veel interesse voor de manier waarop wij omgaan met onze klanten", zegt Moreau. "België is altijd heel innoverend geweest binnen de groep. Wij lopen voorop in het adviesbeheer en in de multikanalenaanpak." "Zo exporteren we het beheers- en klantenmodel achter DB Personal naar andere landen", zegt Moreau. "DB Personal wordt geïmplementeerd in Spanje en Portugal. In Duitsland is het model aanvaard, maar we moeten nog bekijken hoe we het daar in de markt zetten." Naast CEO van Deutsche Bank België is Moreau ook verantwoordelijkheid voor de investerings- en verzekeringsproducten in de retailtak van Deutsche Bank AG in Duitsland, België, Italië, Spanje, Portugal, Polen en India. Bij veel waarnemers heerst de indruk dat Deutsche Bank AG vooral een zakenbank is, waarvoor de retailactiviteiten slechts een marginaal belang hebben. Moreau spreekt dat tegen. "Met 29 miljoen klanten en 200 miljard euro aan uitstaande kredieten zijn de Europese retailactiviteiten een belangrijke pijler voor Deutsche Bank. In veel landen zijn die retailactiviteiten niet zo visibel, dat klopt. Maar België vormt daarop een uitzondering." Tegenover het balanstotaal van 2000 miljard euro vertegenwoordigt de retailtak van Deutsche Bank dan wel een klein deel van de activiteiten, maar Moreau ziet een evolutie: "De totale balans krimpt, vooral door het afslanken van de zakenbank. De retailactiviteiten groeien daarentegen. Deutsche Bank is de grootste private bank van Duitsland en in alle landen waar er retailactiviteiten zijn, gaan we vooruit. Er is duidelijk een herbalanceringop groepsniveau bezig. Er wordt fors geïnvesteerd in de retailbank, mede met het oog op stabielere resultaten." "Je mag de impact van de regulering die aan de banksector wordt opgelegd niet onderschatten", aldus Moreau. "Alle initiatieven gaan dezelfde richting uit: het verminderen en isoleren van risicovolle bankactiviteiten om het spaargeld van de particulieren te beschermen. Dat verplicht alle banken met een belangrijke zakenbank, ook Deutsche Bank, om zich aan te passen. Iedereen moet zijn businessmodel herbekijken. Sommige banken zullen er over enkele jaren heel anders uitzien." Moreau is een van de zeldzame Belgische bankiers die een voorstander is van meer regulering. "We moeten durven toe te geven dat autoregulering in de banksector niet werkt. Dat is voor mij de belangrijkste les van de financiële crisis: een wedloop naar kortetermijnwinst zul je altijd hebben. Iedereen is het erover eens dat strengere kapitaal- en liquiditeitseisen nodig waren, en dat de stappen die Europa zet naar een afwikkelingsfonds en een bankenunie in de goede richting gaan. Maar het gevaar bestaat dat de regelgever te ver gaat en daardoor de belangen van de bankklanten schaadt. Als er jarenlang nauwelijks regels geweest zijn, is het moeilijk op het juiste punt te stoppen." "Eigenlijk zijn er tot hiertoe weinig Belgische banken die zich hebben heruitgevonden", vindt Moreau. "Ja, er zijn veel nieuwe directiecomités en bestuursraden, nieuwe namen en logo's, maar in de klantenrelaties is er ten gronde weinig veranderd. Vertrekken vanuit het standpunt van de klant, zoals Deutsche Bank België doet, impliceert dat je de filosofie van de bank compleet moet herdenken. De vraag is of andere banken zich dat financieel kunnen veroorloven. Beleggingsfondsen van anderen verkopen, is de helft minder rendabel dan je eigen producten verkopen." Moreau wijst erop dat Deutsche Bank België tien jaar op de kosten heeft gewerkt om te staat waar het nu staat. Hij vreest dan ook niet dat anderen hem snel zullen bijbenen. "De Belgische grootbanken hadden tien jaar geleden al veel hogere kosten dan wij. Hun startpunt ligt dus hoger. Bovendien zijn ze pas de jongste jaren in hun kosten aan het snoeien. Ze doen pas iets als het echt niet meer anders kan." Voorlopig denkt Deutsche Bank België dat ze op eigen kracht kan blijven groeien. Hoewel er enkele banken in België te koop staan -- waaronder Delta Lloyd Bank en Banca Monte dei Paschi -- zijn overnames niet aan de orde. "Zelfs tegen een goede prijs koop je banken die in herstructurering zijn, met een verleden en zonder veel groeiperspectieven", oordeelt Moreau. "Bovendien moet je rekening houden met belangrijke integratiekosten, die je dan weer moet doorrekenen in je prijszetting. Ik kan zo'n overname onmogelijk rentabiliseren, ze zou voor ons geen waardecreatie inhouden." Deutsche Bank overweegt wel om op termijn hypothecaire kredieten aan te bieden in België. "We bestuderen die mogelijkheid", geeft Moreau toe. "Tot voor kort was dat in België een weinig interessante markt, omdat de marges negatief waren. Woonkredieten waren een product waarop de banken verlies maakten, maar waarmee ze klanten voor lange tijd aan zich bonden. Via crossselling van andere producten konden ze dat rendabel maken. Sinds de financiële crisis zijn de prijzen opgetrokken, waardoor woonkredieten op zich rendabel worden. Dat verandert de zaken. Als we hypothecaire kredieten met een gezonde marge kunnen verkopen, zoals in Duitsland, kunnen die voor ons interessant worden." PATRICK CLAERHOUT"We moeten durven toe te geven dat autoregulering in de banksector niet werkt"