L evenslange werkzekerheid is een garantie die een werk gever al lang niet meer kan bieden. Werknemers moeten zorgen voor hun inzetbaarheid of employability. Ze moe- ten dus zelf actief op zoek gaan naar mogelijkheden om hun inzetbaarheid te verruimen. De mogelijkheden daartoe zijn groot: een nieuwe job bij de huidige werkgever, een job bij een nieuwe werkgever of een bijkomende opleiding. Om werknemers daarin te steunen, ontwikkelde de Vlaamse overheid recentelijk een recht op loopbaanbegeleiding. Het gaat om de uitbouw van een extern netwerk van onafhankelijke begeleiders. Extern staat in dit geval voor 'niet georganiseerd door de huidige werkgever'.
...

L evenslange werkzekerheid is een garantie die een werk gever al lang niet meer kan bieden. Werknemers moeten zorgen voor hun inzetbaarheid of employability. Ze moe- ten dus zelf actief op zoek gaan naar mogelijkheden om hun inzetbaarheid te verruimen. De mogelijkheden daartoe zijn groot: een nieuwe job bij de huidige werkgever, een job bij een nieuwe werkgever of een bijkomende opleiding. Om werknemers daarin te steunen, ontwikkelde de Vlaamse overheid recentelijk een recht op loopbaanbegeleiding. Het gaat om de uitbouw van een extern netwerk van onafhankelijke begeleiders. Extern staat in dit geval voor 'niet georganiseerd door de huidige werkgever'. Onderzoek van de Vlerick Leuven Gent Management School, de KU Leuven en de Lessius Hogeschool naar loopbaanbegeleiding in een bedrijfscontext leert echter dat de inspanningen van de doorsneewerknemer op het vlak van individueel loopbaanmanagement veeleer bescheiden zijn. "De gemiddelde Vlaming is niet echt actief bezig met zijn loopbaan," zegt Anneleen Forrier, professor aan de Lessius Hogeschool en de KU Leuven. "En als hij er al mee bezig is, richt hij zich vooral op een betere inzetbaarheid bij zijn huidige werkgever. Inspanningen die voorbereiden op externe mobiliteit, krijgen nog minder aandacht. Bovendien is niet iedereen even actief. Uit het onderzoek blijkt dat de sterkeren op de arbeidsmarkt meer proactief met hun eigen loopbaan bezig zijn dan anderen. We zien een grotere alertheid bij hogeropgeleiden, op hogere functieniveaus en in de aanloopjaren van een loopbaan. Lager op de ladder is men zich veel minder bewust van het belang van proactief loopbaanmanagement. Ook ouderen, laaggeschoolden en de werknemers die zich werkzeker wanen, liggen niet wakker van hun inzetbaarheid. Verder zien we een sterke relatie tussen persoonlijkheidstrekken, zoals ambitie en openheid voor verandering en de continue zorg voor de eigen loopbaan," merkt Forrier op. In het onderzoek wordt een onderscheid gemaakt tussen individueel en organisatorisch loopbaanmanagement. Individueel loopbaanmanagement verwijst naar de verantwoordelijkheid van de werknemer om zijn eigen inzetbaarheid op peil te houden. Organisatorisch loopbaanmanagement verwijst naar de mogelijkheden en instrumenten die de werkgever kan bieden om de loopbanen van medewerkers te sturen in functie van organisatiebehoeften. Via die instrumenten kan de werkgever zijn medewerkers aansporen hun eigen loopbaan in handen te nemen. "Loopbaanmanagement is met andere woorden een gedeelde verantwoordelijkheid van werknemer en werkgever," zegt Ans De Vos, professor aan de Vlerick Leuven Gent Management School. Ook in de bedrijven zelf heeft loopbaanmanagement nog een lange weg af te leggen, zo blijkt uit het onderzoek. "Loopbaanmanagement in organisaties betekent vooral competentiegerichte ondersteuning. Relatief weinig organisaties bieden hun werknemers steun bij de uitbouw van hun sociaal netwerk. En vooral dat laatste is belangrijk om de inzetbaarheid van werknemers op de externe arbeidsmarkt hoog te houden. Overigens blijkt dat initiatieven op het vlak van loopbaanmanagement zich vooral richten naar hoger opgeleide werknemers, werknemers in hogere functieniveaus en high potentials", zegt De Vos. Uit een diepteonderzoek bij tien bedrijven die werk maken van loopbaanbegeleiding blijkt bovendien dat loopbaanbegeleiding vooral een taak is van de directe chef en de personeelsafdeling. "Loopbaanbegeleiding in een bedrijfscontext is geen autonoom proces zoals dat bij externe loopbaanbegeleiding wel het geval is. Meestal is het een onderdeel van het performancemanagement. Met andere woorden, tijdens het jaarlijkse functionerings- of evaluatiegesprek wordt er ook tijd gemaakt om de loopbaanaspiraties van de medewerker te bespreken. Bovendien kan een medewerker met vragen over zijn loopbaan ook bij de personeelsafdeling terecht," aldus Nele Soens, wetenschappelijk onderzoeker aan de Vlerick Leuven Gent Management School. De lijnmanager krijgt dus een belangrijke rol toegekend bij interne loopbaanbegeleiding. Toch is hij vaak ook een zwakke schakel. Hij mist dikwijls de nodige tijd en vorming om het onderwerp aan te snijden met zijn medewerker. Soens: "Een ander potentieel struikelblok is het verleggen van de verantwoordelijkheid voor de loopbaan van de werkgever naar de werknemer. Werkgevers vertrekken vanuit de overtuiging dat het individu aan het stuurwiel zit van zijn eigen loopbaan en verwachten dus dat het individu zelf initiatief neemt. Maar ons onderzoek toont aan dat veel werknemers niet echt wakker liggen van hun loopbaan. Zij dreigen dus uit de boot te vallen."Interne en externe loopbaanbegeleiding leggen andere accenten. Bij externe loopbaanbegeleiding, niet georganiseerd door de huidige werkgever, staat het welzijn en de tevredenheid van het individu centraal. Ondersteund door een professionele begeleider, zoekt het individu uit hoe zijn levensloopbaan er het beste uitziet. Bij loopbaanbegeleiding binnen een bedrijfscontext primeert het voortbestaan van de organisatie. Loopbaanbegeleiding is in die context in de eerste plaats een instrument om aan personeelsplanning te doen. Het is een manier om de huidige en toekomstige personeels- en competentiebehoeften van de organisatie en de beschikbare competenties, loopbaanwensen en -aspiraties van de medewerkers op elkaar af te stemmen. Daarnaast bewaakt loopbaanbegeleiding ook de balans van het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer. "Overigens zijn interne en externe loopbaanbegeleiding vaak communicerende vaten. Meer zicht krijgen op mijn loopbaankansen bij mijn huidige werkgever scoort het hoogst in de ranking van door potentiële deelnemers verwachte resultaten. Bovendien beschikt niet elke organisatie over de nodige capaciteit en expertise om loopbaanbegeleiding te organiseren," merkt De Vos op. "Bedrijfsinterne loopbaanbegeleiding kan evenwel ook een deel van de clientèle van externe loopbaanbegeleiding opvangen. Bedrijfsinterne loopbaanbegeleiding kan er immers voor zorgen dat medewerkers tevredener zijn over hun carrière en dus minder geneigd zijn elders hun heil te zoeken. Maar de resultaten geven eveneens aan dat interne begeleiding de vraag naar externe loopbaanbegeleiding ook kan versterken. Het kan het vertrouwen van werknemers in hun algemene marktwaarde opkrikken en aanzetten om extern raad te vragen." Hilde Vereecken