Het leven heeft zo zijn zekerheden. De zon komt op in het oosten en gaat onder in het westen. Een lichaam in beweging blijft in beweging, tenzij er een kracht van buitenaf op wordt uitgeoefend. En de beste manier om verkopers te motiveren, is ze een commissieloon te geven.
...

Het leven heeft zo zijn zekerheden. De zon komt op in het oosten en gaat onder in het westen. Een lichaam in beweging blijft in beweging, tenzij er een kracht van buitenaf op wordt uitgeoefend. En de beste manier om verkopers te motiveren, is ze een commissieloon te geven. En als we het nu eens verkeerd hadden, tenminste wat dat laatste betreft? Wat als het betalen van een commissieloon aan een verkoper alleen maar een vastgeroeste traditie zou zijn die niet op logica steunt? Een handvol bedrijven lijkt alvast tot die conclusie gekomen. Tot verbazing van velen tonen die ondernemingen aan dat commissielonen soms meer kwaad dan goed doen, en dat het hun meer winst kan opleveren als ze die overboord gooien. Wetenschappelijk onderzoek naar menselijke motivatie staaft die vaststelling. In de voorbije dertig jaar heeft een groep sociale wetenschappers van over de hele wereld een veel subtieler beeld geschetst van wat mensen motiveert in uiteenlopende situaties, waaronder hun werkomgeving. Een van hun bevindingen is dat de doeltreffendheid van motiverende prikkels varieert naargelang van de taak. Zo ontdekten ze dat voorwaardelijke beloningen - 'als-dan-beloningen', genre: als je dit doet, dan krijg je dat - goed werken voor het verrichten van routinetaken, zoals omslagen vullen in een hoog tempo of telkens op dezelfde manier een schroef vastzetten aan een lopende band. De belofte van een beloning bij zulke taken stimuleert onze aandacht, zodat we de klus nauwgezet willen klaren. Maar die beloningen blijken veel minder efficiënt bij complexe, creatieve en conceptuele inspanningen - wat psychologen 'heuristisch' werk noemen. Denk bijvoorbeeld aan het uitvinden van een nieuw product of de samenwerking met een klant om een onbekend probleem op te lossen. Voor zulke projecten heb je een breder perspectief nodig, maar als-dan-beloningen remmen dat volgens de onderzoekers precies af. Dat leidt ons terug naar de verkoop. Midden vorige eeuw was verkopen vrij eenvoudig. Leer je tekst opzeggen, open je koffer met monsters op een welbepaalde manier, vuur standaardantwoorden af op voorspelbare bezwaren, en doe dat telkens opnieuw tot de wet van de gemiddelden in je voordeel werkt. Maar het transactionele aspect van de verkoop is langzaam maar zeker aan het verdwijnen. Routinefuncties worden geautomatiseerd, en zowel bestaande als potentiële klanten beschikken vaak over evenveel informatie als de verkoper. Het komt nu veel meer aan op heuristische vaardigheden: informatie interpreteren en beheren in plaats van ze gewoon te verstrekken. Nieuwe problemen identificeren en bestaande problemen oplossen. Niet zozeer items, maar inzichten verkopen. Mitch Little begon de algemeen aanvaarde wijsheden over commissielonen aan het einde van de jaren negentig ter discussie te stellen, kort voor zijn aanstelling als vicevoorzitter internationale verkoop en toepassingen bij Microchip Technology, een groot bedrijf dat halfgeleiders produceert. Hij had de leiding over 400 verkopers die standaard werden betaald: 60 procent basisloon, 40 procent commissieloon. "Veertig jaar geleden was dat logisch, toen de stofzuigerverkoper van deur tot deur ging", vond Little. "Maar de wereld van de business-to-businessverkoop is fundamenteel veranderd." Hij schafte alle commissielonen af en werkte een nieuw plan uit, waarbij verkopers 90 procent van hun vergoeding ontvingen in de vorm van een hoog basissalaris. De overige 10 procent werd gekoppeld aan corporatieve - veeleer dan individuele - maatregelen zoals omzetgroei, winst en winst per aandeel. Wat bleek? De totale omzet steeg, de kostprijs van de omzet bleef gelijk en het personeelsverloop daalde. Microchip, een naamloze vennootschap met een waarde van 6,5 miljard dollar, houdt ook nog altijd vast aan dat 90/10-systeem zonder commissielonen, niet alleen voor de verkoopafdeling, maar voor zowat iedereen die niet per uur werkt, met inbegrip van de CEO en Little zelf. Die alternatieve compensatieregeling verklaart mee waarom Microchip al lang tot de best presterende bedrijven in de halfgeleiderindustrie behoort. Het maakte liefst 86 opeenvolgende kwartalen winst. Neil Davidson, medeoprichter en mede-CEO van Red Gate Software in het Engelse Cambridge, volgde een vergelijkbare weg. In 2009 schafte hij de commissielonen van zijn verkoopteam af, verving ze door een gezond basissalaris en een genereus voordelenpakket en zag de verkoop stijgen. Vorig jaar sloot zelfs boegbeeld GlaxoSmithKline zich aan bij het clubje en schrapte de commissielonen voor zijn farmaceutische vertegenwoordigers in de Verenigde Staten. Moet elk bedrijf nu maar afzien van verkoopcommissies? Nee, maar alleen al die orthodoxe praktijk ter discussie stellen, doet ons inzien dat verkopen vandaag een complexe, geraffineerde bezigheid is. Mensen die zich ermee bezighouden, hebben echt wel meer incentives nodig dan een bengelende eurowortel. © Harvard Business Review / New York Times Syndicate DANIEL PINKVerkopen is een complexe, geraffineerde bezigheid geworden. Mensen die zich ermee bezighouden, hebben echt wel meer incentives nodig dan een bengelende eurowortel.