Weg met al die managers

Morning Star, de Amerikaanse marktleider in voedselverwerking, toont hoe u een bedrijf kunt opzetten waar interne discipline en een flexibele marktbenadering hand in hand gaan – zonder bazen, titels of promoties. De sleutel is een contract dat alle medewerkers sluiten met hun collega’s.

Een hiërarchische structuur kost elk bedrijf handenvol geld. Een klein bedrijf telt bijvoorbeeld een manager voor tien bedienden. Extrapoleren we die verhouding van één op tien naar een bedrijf van 100.000 medewerkers, dan komen we aan 11.111 managers. Er zijn immers 1111 extra managers nodig om leiding te geven aan het management zelf. In de veronderstelling dat een manager drie keer zoveel verdient als een doorsneebediende, vertegenwoordigt de kost van het management ongeveer een derde van de loonmassa. Hoe u het ook aanpakt, management is een dure zaak.

Ten tweede verhoogt de klassieke hiërarchie het risico op nefaste beslissingen. Hoe belangrijker de beslissingen, hoe kleiner de groep die weerwerk kan bieden. Trots, kortzichtigheid en naïviteit kunnen op elk niveau tot een foute beslissing leiden. Geef iemand de macht van een alleenheerser en vroeg of laat maakt hij een gigantische blunder. Ander probleem: de machtigste managers zijn vaak het minst op de hoogte van wat er zich op het terrein afspeelt.

Ten derde houdt een hiërarchische structuur meer goedkeuringsniveaus en tragere responstijden in. In hun gretigheid om macht uit te oefenen vertragen managers vaak de besluitvorming in plaats van ze te versnellen.

Ten slotte mogen we ook de kosten van tirannie niet vergeten. Het probleem ligt niet bij de occasionele controlefreak, maar bij de hiërarchische structuur die de lagere echelons alle beslissingsrecht ontneemt. Als consument hebt u de vrijheid om 20.000 euro of meer uit te geven aan een nieuwe auto, maar als werknemer mag u misschien geen stoel van 500 euro bestellen. Wie het beslissingsrecht van een individu beperkt, vermindert zijn gedrevenheid om te dromen, creatief te zijn en zijn steentje bij te dragen.

Het klassieke management voorbij

Veel dingen kunnen we ons moeilijk voorstellen zolang we ze niet hebben gezien – denk bijvoorbeeld aan de eerste iPhone, de magische wereld van J.K. Rowling of de vleesjurk van Lady Gaga. We zijn immers allemaal de gevangene van onze gewoontes. Hetzelfde geldt voor bedrijven. We kunnen ons amper een onderneming voorstellen zonder bazen, waar de medewerkers met elkaar onderhandelen over hun verantwoordelijkheden, iedereen het geld van het bedrijf kan uitgeven, iedereen zich dingen kan aanschaffen die hij nodig heeft voor zijn werk, titels of promoties onbestaande zijn en het loon in onderling overleg wordt vastgelegd.

Klinkt utopisch? Toch niet. Het zijn namelijk de voornaamste kenmerken van een groot, kapitaalintensief bedrijf met productievestigingen die uur na uur honderden tonnen grondstoffen verwerken, waar tientallen processen volgens strikt toegestane afwijkingen moeten verlopen en waar 400 voltijdse medewerkers meer dan 700 miljoen dollar aan inkomsten per jaar genereren. En o ja, deze onderneming is wereldwijd marktleider in zijn sector.

Morning Star, gevestigd in Woodland, Californië, is het grootste tomatenverwerkende bedrijf ter wereld. Vijfentwintig tot 30 procent van de tomaten die per jaar in Amerika worden verwerkt, komen hier vandaan. Naast bulkgoederen produceert Morning Star ook tomaten in blik voor supermarkten en voedingsbedrijven. Bovendien heeft het concern een eigen vervoerbedrijf dat jaarlijks meer dan twee miljoen ton tomaten transporteert en een filiaal dat het oogstproces in goede banen leidt.

Analyse van het Morning Star-model

In 1970 richtte Chris Rufer, MBA-student aan de University of California, een bedrijf op dat zich toelegde op het vervoer van tomaten. Hij staat nog steeds aan het roer. Volgens de ondernemingsvisie streeft Morning Star naar een organisatie waarin alle medewerkers zich gedragen als zelfsturende professionals, die spontaan gesprekken voeren en activiteiten coördineren met collega’s, klanten, leveranciers en andere spelers uit de sector, zonder dat iemand hen daartoe dwingt. Zo pakt het bedrijf dat aan.

Ieder zijn missie. Bij Morning Star moet iedere medewerker een persoonlijke mission statement opstellen, waarin hij aangeeft op welke manier hij zal bijdragen aan de doelstelling van het bedrijf. Nemen we bijvoorbeeld Rodney Regert, die in de fabriek van Los Banos werkt: zijn missie bestaat erin om tomaten zo doeltreffend en ecologisch mogelijk tot sap te verwerken.

Laat medewerkers afspraken maken. Elk jaar onderhandelt het personeel van Morning Star over een overeenkomst met de collega’s die het meest betrokken zijn bij hun werk. Die colleague letter of understanding (CLOU) is een soort plan van aanpak om hun missie te vervullen. Iedere medewerker kan tien of meer collega’s bij zijn onderhandelingen betrekken en elke bespreking duurt tussen twintig en zestig minuten. De CLOU kan tot dertig activiteiten omvatten en bepaalt alle prestatiecriteria. Alle CLOU’s samen zijn goed voor ongeveer 3000 officiële overeenkomsten.

Iedereen verantwoordelijkheid geven. In de meeste bedrijven is responsabilisering niets meer dan een mooi woord. Bij Morning Star is dat niet zo. Nick Kastle, een specialist in business development, maakte een grondige vergelijking tussen Morning Star en zijn vorige werkgever: “In mijn vorige bedrijf rapporteerde ik aan een vicepresident, die verantwoording moest afleggen aan een senior vice-president, die op zijn beurt een executive vice-president boven zich had staan. Hier heb je zelf de touwtjes in handen. Je kunt niet zomaar iemand zeggen: ‘Doe dit of doe dat.’ Je moet zelf doen wat nodig is.”

Competitie aanmoedigen om resultaat te boeken, niet om promotie te krijgen. Omdat Morning Star geen hiërarchie of titels kent, kun je er ook niet hogerop klimmen. Maar dat betekent niet dat alle medewerkers gelijk zijn. In elke expertise worden bepaalde medewerkers als competenter beschouwd dan anderen, en dat onderscheid vertaalt zich in hun loon. “Bij ons geen promoties”, legt IT-specialist Ron Caoua uit. “Niet de ronkende titel, maar de verantwoordelijkheden maken mijn cv aantrekkelijk.”

De vrijheid om te slagen

Dit ongewone maar doeltreffende managementmodel draait rond een eenvoudig idee: vrijheid. “Als men- sen vrij zijn, worden ze aangetrokken door wat ze echt graag doen, in plaats van gepusht te worden tot wat men verwacht dat ze graag doen”, legt Rufer uit. “Ze verleggen hun grenzen en zijn meer gedreven in hun werk.” De medewerkers van Morning Star scharen zich achter dat idee. En dat is net het dilemma. Vrijheid zonder verantwoordelijkheid leidt immers tot anarchie. Maar wie rondloopt in een van de reusachtige fabrieken van Morning Star, ziet net het omgekeerde. Hoe wordt al die vrijheid bij Morning Star gekanaliseerd in doeltreffendheid?

Duidelijke doelstellingen en transparante gegevens. Mensen kunnen niet zelfsturend optreden als ze niet over de nodige informatie beschikken. Om die reden bevat elke CLOU een aantal nauwkeurig omschreven steunpunten. Zo kunnen de medewerkers beoordelen hoe goed ze inspelen op de noden van hun collega’s. Daarnaast kan iedereen twee keer per maand de financiële resultaten van elke afdeling inkijken. De medewerkers worden gestimuleerd om elkaar verantwoordelijk te stellen voor het resultaat. Een onverwachte kostenstijging gaat dan ook nooit onopgemerkt voorbij. Bij die vorm van openheid komen uitspattingen en laksheid snel aan het licht.

Berekening en overleg. Hoewel de medewerkers vrij zijn om het geld van het bedrijf te besteden, moeten ze vooraf een dossier opstellen met daarin het rendement op de investering en de nettowaarde. Ze moeten ook hun collega’s raadplegen. Iemand die een investering van 3 miljoen dollar voorstelt, zal misschien met dertig medewerkers moeten praten voor hij groen licht krijgt. Ook wie extra personeel wil aannemen, zal dat idee eerst aan zijn collega’s moeten verkopen.

Conflictoplossing en faire behandeling. Wat als iemand zijn vrijheid misbruikt, ondermaats presteert of zich tiranniek opstelt tegenover collega’s? Morning Star heeft niemand in dienst om conflicten op te lossen of beslissingen door te drukken. In het zakenleven worden meningsverschillen tussen partijen vaak geregeld via een tussenpersoon of een jury. Dat is wat ook bij Morning Star gebeurt.

Verkozen remuneratiecomités. Aan het einde van elk jaar evalueert iedere medewerker zichzelf. In dat document beoordeelt hij hoe hij heeft gescoord op de CLOU-doelstellingen, de return on investment enzovoort. Vervolgens verkiezen de medewerkers een lokaal remuneratiecomité. Jaarlijks worden er in het hele bedrijf acht van die comités opgericht. Ze valideren de zelfevaluaties en voegen elementen toe die over het hoofd zijn gezien. Nadat ze de gegevens hebben gewogen, bepalen de comités het loon van iedere medewerker in functie van zijn toegevoegde waarde.

Collegiale toetsing. Responsabilisering maakt deel uit van het DNA van Morning Star. Nieuwe medewerkers volgen een opleiding over de fundamenten van zelfmanagement. Zo leren ze dat verantwoordelijkheid en vrijheid hand in hand gaan. Ze mogen zoveel collega’s om advies vragen als ze willen, maar finaal zijn ze zelf verantwoordelijk voor hun beslissingen. Geen enkele fout kan worden afgewimpeld op iemand anders. Elk jaar in februari biedt een strategische vergadering een nieuwe kans tot collegiale toetsing. Iedere afdeling krijgt twintig minuten om de rest van het bedrijf zijn programma voor het komende jaar voor te stellen. De medewerkers kunnen dan virtueel geld investeren in de meest veelbelovende strategieën. Afdelingen die er niet in slagen om virtuele investeerders aan te trekken, weten dat ze nauwkeurig in het oog zullen worden gehouden.

De keerzijde van de medaille

De organisatie van Morning Star verlaagt weliswaar de managementkosten, maar houdt ook nadelen in. Ten eerste is het model van Morning Star niet voor iedereen geschikt. Dat heeft meer te maken met aanpassingsvermogen dan met capaciteiten. Iemand die jarenlang in een sterk hiërarchisch gestructureerd bedrijf heeft gewerkt, heeft het vaak moeilijk om zich aan te passen.

De tweede uitdaging bestaat erin om de medewerkers te responsabiliseren. In een hiërarchisch bedrijf is het de baas die onruststokers en minder goed presterende medewerkers moet aanpakken. Bij Morning Star is iedereen verantwoordelijk voor het bewaken van de kwaliteit, de doeltreffendheid en het teamwerk. Iedereen kan een collega die de regels of normen niet respecteert op de vingers tikken. Als mensen die plicht niet nakomen en zich niet hard opstellen waar nodig, kan zelfmanagement al snel uitdraaien op een complot van ondermaats presterende collega’s. Dat risico komt expliciet aan bod in de opleidingsprogramma’s van Morning Star, waarin benadrukt wordt dat onderlinge afspraken niet kunnen werken zonder moedige medewerkers.

De groei is een derde uitdaging. Hoewel Morning Star sneller groeit dan zijn sectorgenoten, staat het personeel huiverig tegenover het overnemen van andere bedrijven, uit vrees om de bedrijfscultuur aan te tasten. Morning Star zoekt uiteraard manieren om te groeien, maar omdat het zijn managementtroef niet wil verspelen, heeft het bedrijf tot dusver weerstaan aan de verleiding om nog sneller te groeien.

Ook het opvolgen van de persoonlijke ontwikkeling is moeilijk. In de meeste bedrijven dienen de trappen van de hiërarchische ladder als benchmark. Bij gebrek aan enige hiërarchie hebben de medewerkers van Morning Star het moeilijker om hun progressie tegenover hun collega’s te beoordelen. Dat kan een handicap zijn voor iemand die van werk wil veranderen en niet kan aantonen op welk hiërarchische niveau hij zich bevindt.

Er is geen reden om aan te nemen dat het zelfsturende model niet zou werken in een groter bedrijf waarvan Morning Star bijvoorbeeld een afdeling zou zijn – zolang de andere afdelingen maar dezelfde managementvisie delen. Ik kan me goed voorstellen dat vertegenwoordigers van alle divisies van een wereldwijd concern over hetzelfde soort akkoorden onderhandelen als degene die de afdelingen van Morning Star jaarlijks afsluiten. De echte vraag is niet of dit model op grotere schaal kan bestaan, maar of het kan worden ingevoerd in een klassiek bedrijf met een hiërarchische structuur. Ook hier denk ik dat het antwoord ja is, maar de metamorfose vergt tijd, energie en passie.

© Harvard Business Review/New York Times Syndicate

De medewerkers gedragen zich als zelfsturende professionals die spontaan activiteiten coördineren met collega’s, klanten en leveranciers.

Iemand die een investering van 3 miljoen dollar voorstelt, zal misschien met dertig collega’s moeten spreken.