Geen persoonlijke vragen, klinkt het vooraf. "Logisch. Het gaat toch om het bedrijf", vraagt Debusschere, zonder een antwoord te verwachten. "Wat uw lezer moet weten, is mijn professioneel cv. Voor wat ik daar buiten doe, is het belangrijk dat ik de balans heb om hier ook mijn job te kunnen doen. Wel, mijn gezin, hobby's en werk zijn in balans. Punt." Debusschere, één brok energie, zegt graag waar het op staat. Dat hij uit hard CEO-hout is gesneden, bewees hij na zijn benoeming in februari 2009. Debusschere snoeide 630 jobs en sloot vier fabrieken. Een absolute noodzaak, want Deceuninck, in betere tijden een parel aan de Vlaamse industriële kroon, maakte zwaar slagzij. Terwijl de aandelenkoers decimeerde, beklonk Debusschere een broodnodige kapitaalverhoging en spande een financiële levenslijn met de banken en institutionele beleggers die het bedrijf sindsdien via een reeks convenanten tot 2013-2014 in het gareel houden. Intussen moet Debusschere meer dan ooit rekening houden met de prijs van de grondstof pvc, die hoofdzakelijk is verbonden aan de olieprijs.
...

Geen persoonlijke vragen, klinkt het vooraf. "Logisch. Het gaat toch om het bedrijf", vraagt Debusschere, zonder een antwoord te verwachten. "Wat uw lezer moet weten, is mijn professioneel cv. Voor wat ik daar buiten doe, is het belangrijk dat ik de balans heb om hier ook mijn job te kunnen doen. Wel, mijn gezin, hobby's en werk zijn in balans. Punt." Debusschere, één brok energie, zegt graag waar het op staat. Dat hij uit hard CEO-hout is gesneden, bewees hij na zijn benoeming in februari 2009. Debusschere snoeide 630 jobs en sloot vier fabrieken. Een absolute noodzaak, want Deceuninck, in betere tijden een parel aan de Vlaamse industriële kroon, maakte zwaar slagzij. Terwijl de aandelenkoers decimeerde, beklonk Debusschere een broodnodige kapitaalverhoging en spande een financiële levenslijn met de banken en institutionele beleggers die het bedrijf sindsdien via een reeks convenanten tot 2013-2014 in het gareel houden. Intussen moet Debusschere meer dan ooit rekening houden met de prijs van de grondstof pvc, die hoofdzakelijk is verbonden aan de olieprijs. TOM DEBUSSCHERE. "Geen cent. Het bedrijf is puur op eigen kracht door de storm geraakt. We hebben bepaalde overheidsfondsen aangesproken, maar dat is niet gelukt. We hebben dan met onze eigen cashflow en herstructurering de volledige herfinanciering onderhandeld. We zijn naar de markt gegaan voor een kapitaalverhoging in oktober 2009. Die is voor 100 procent gelukt en nu draaien we een goede bedrijfskasstroom en kunnen we versneld schulden afbouwen." DEBUSSCHERE. "We blijven voorzichtig. De prijzen van de grondstof pvc zijn al 15 maanden onafgebroken gestegen. De verwachting is dat ze ook blijven stijgen. Maar goed, onze filosofie is dat het onze verdomde plicht is als industrieel om onze efficiëntie voortdurend te verbeteren. Zodanig dat we de typische inflatie in lonen en alle andere kosten zelf kunnen absorberen en nog een goeie return kunnen bieden aan onze aandeelhouder. Als kunststofverwerker moeten we een serieuze stijging van de kosten van onze grondstoffen wel doorrekenen. Dat is ook het verhaal dat we vertellen aan onze klanten. Vorig jaar hebben we voor onze grondstoffen bijna 20 miljoen euro meer betaald dan in 2009. Als datzelfde bedrag er dit jaar nog eens bovenop zou komen, moeten we onze resultaten van 2011 toch wat beschermen en bepaalde projecten misschien een half jaar uitstellen. Zaaien naar de zak, zeggen we hier." (lacht) DEBUSSCHERE. "Historisch gezien kan Deceuninck die altijd met een vertraging van drie tot zes maanden doorrekenen. Tot nu toe lukt dat dus, hoewel we al se-rieus boven het record zitten van september 2008, juist voor de val van Lehman Brothers. Als het nog verder stijgt, moeten we nog zien of het blijft lukken. Ik ga ervan uit dat het kan. Indien niet, nemen we andere maatregelen." "Wij zitten gelukkig in een markt waar onze producten nodig blijven. Voor nieuwbouw, maar vooral voor renovatie. Wij schatten dat 65 procent van onze markt wereldwijd wordt gedreven door renovatie. En als je ziet hoeveel ramen er nog in enkel glas zijn, zodat warmte bij wijze van spreken door ramen en deuren naar buiten vliegt, is het potentieel enorm. In Rusland bijvoorbeeld staan naar schatting een miljard ramen. Daarvan is twee derde totaal inefficiënt voor isolatie." DEBUSSCHERE. "Neen, ik zie gewoon de opportuniteiten. Isolatie wordt superbelangrijk en mensen zien dat ook steeds meer in. Van de fossiele grondstoffen wordt 45 procent verbrand om ons te verplaatsen en wordt 42 procent gewoon verbrand voor energie en verwarming in gebouwen. 4 procent wordt gebruikt voor kunststoffen en 1 procent wordt gebruikt voor pvc. Pvc heeft schitterende isolatiewaardes. Dus laat ons die 1 procent pvc gebruiken om beter te bouwen zodanig dat we daar minder brandstof voor nodig hebben." DEBUSSCHERE. "De VS waren vorig jaar het mooiste turnaroundverhaal van de groep. We hebben daar alles geconsolideerd in een overblijvende fabriek en vorig jaar hebben we voor het eerst in zeven jaar winst gemaakt. West-Europa gaf 10 procent groei in het eerste kwartaal. Alleen het Verenigd Koninkrijk en Spanje bleven slecht. Voor Spanje verwacht ik geen groei tot 2015. Het VK? Moeilijk te zeggen, maar dit jaar zal er geen groei zijn en verder vooruit durf ik niet te kijken. Oost-Europa toonde een goede groei, en na de lange winter in Rusland trekt ook dat land weer aan. De lokale Turkse markt is goed, maar Turkije dient ook als poort naar Noord-Afrika en het Midden-Oosten. En we weten wat er is gebeurd in Noord-Afrikaanse landen als Libië en Egypte. We beginnen nu weer op te starten. En we zijn ook lichtjes gestart in India." DEBUSSCHERE. "Dat werd hier in 2000 al serieus bekeken. Toen was er op hetzelfde moment de opportuniteit in Turkije. Het vorige management koos voor Turkije, en ik denk dat het de goeie keuze is geweest. Het is voor ons als westers bedrijf zeer moeilijk om in China geld te verdienen. Met minder dan 50 miljoen euro investeringen kan je daar niet starten, en om dan lage marges te draaien... Ik was in oktober nog in China, en als je ziet met welke mentaliteit daar wordt gebouwd. Dat is echt low low cost, grote volumes. Daar hebben wij weinig te zoeken. Vier Duitse concurrenten en een Amerikaanse hebben het geprobeerd. De Amerikaanse heeft verkocht en één Duitser is gestopt. De blijvers moeten er nog altijd hun eerste cent verdienen." DEBUSSCHERE. "Ik ben als CEO begonnen op 6 februari 2009. Ik moest aankondigen aan de markt dat we 37 miljoen euro verlies hadden geleden. We hadden toen onze bankconvenanten gebroken en we hingen aan een zijden draadje. Maar er zat serieus wat ruimte om de kosten te verminderen. We deden heel snel een heel grote herstructurering. Na drie maanden begonnen we cashflow te draaien. En we zijn erin geslaagd de banken te overtuigen van ons businessplan. De convenanten zijn daarop gebouwd, niet op hún plan. We bouwden ook een marge in. Daardoor konden we in 2010 al een extra schuldaflossing doen. Tot nu toe hebben we de langetermijnschulden met 76 miljoen euro afgebouwd. Ik voel me trouwens niet aan handen en voeten gebonden door die convenanten. De realiteit in februari 2009 was wat ze was. We hebben toen 20 procent verloren, maar zijn intussen met meer dan 10 procent gegroeid in 2010. Nu groeien we in een tempo van 7 procent. "Het klopt wel dat we het vertrouwen hebben moeten terugwinnen van de kredietverschaffers, niet alleen de banken maar ook van de noteholders, de fondsen in de VS en het VK die ook een obligatielening hadden lopen bij ons." DEBUSSCHERE. "Ik heb voor mezelf de knop omgedraaid na 48 uur. Maar pas na de kapitaalverhoging kon ik in alle waarheid zeggen tegen de interne organisatie dat we gered waren. Dat was op 14 oktober 2009. Ik kon er zo snel in geloven omdat ik zag dat de structuren, klanten en markten er nog allemaal waren. De economische machine van Deceuninck was niet kapot. De klanten hebben zich natuurlijk serieuze vragen gesteld, maar uiteindelijk zijn ze er nog." DEBUSSCHERE. ( aarzelend) "Ja, maar waarschijnlijk niet in onze corebusiness in markten waar we al aanwezig zijn. Waarom? Als je in onze business overnames doet, leg je zes, zeven keer de ebitda op tafel. Maar om echte synergievoordelen te halen, moet je eigenlijk bijna nog eens zoveel spenderen in de twee à drie jaar na de acquisitie om de nieuwe klantenbasis over te zetten op je eigen platform. Anders haal je de synergievoordelen niet. "Maar oké, dat is nog niet aan de orde. We zitten nog altijd met die druk van de grondstoffen. Intussen werken we op organische groei. We hebben nog overcapaciteit zodat we kunnen groeien zonder zware investeringen. Dus kunnen we de volgende paar jaren met meer omzet een goede profitability en operationele cashflow draaien, en daarmee versneld onze schuld afbouwen." DEBUSSCHERE. "We draaien op 70 procent. Sterke groeimarkten als Rusland en Turkije draaien wel op volle capaciteit, dus daar moeten we de komende jaren wel investeren. In West-Europa zitten we tegen die 70 procent, in Centraal-Europa en Amerika is het minder." DEBUSSCHERE. "Veel ( schatert). Neen, no comment. Ik reis veel en zie veel. China is niet uitgesloten. Maar het is te vroeg om daar een uitspraak over te doen." DEBUSSCHERE. "Kijk, ik geef ieder jaar een nieuwjaarstoespraak. Ik doe dat graag, uit de losse pols. 2009 had ik uitgeroepen als jaar van de courage (moed). 2010 was het jaar van de goeste (zin) ( lacht). Voor 2011 hadden we weer geld om een groot personeelsfeest te geven. 2011 wordt het jaar om weer preus (trots) te worden. Het is belangrijk dat mensen weer trots zijn op wat ze doen, op het werken voor een bedrijf dat hier is voor de lange termijn en op producten en duurzaamheid. Als we daarin slagen, worden we weer het succesbedrijf van weleer. Daar ben ik van overtuigd. "Pas op, we moeten nog serieus groeien om de ebitda-marges te halen die we voor ogen hebben. De piekmarges van meer dan 20 procent die Deceuninck ooit gehaald heeft, zijn niet meer realistisch. Niemand in onze industrie draait die nog. Maar oké, ik ben geen CEO van Deceuninck geworden om maar 10 procent ebitda te draaien. De ambitie ligt hoger. Eerst moeten we het vertrouwen winnen van de financiële markten, door te zeggen wat we doen en te doen wat we zeggen. Ondertussen ben ik bezig in onze keuken met nieuwe producten en innovatie, gericht op duurzaamheid." DEBUSSCHERE. "De banken benaderen ons opnieuw als valuable customer. Het vertrouwen is er terug." BERT LAUWERS"We hebben nog overcapaciteit, zodat we kunnen groeien zonder zware investeringen""Als je ziet hoe in China gebouwd wordt. Dat is echt low low cost, grote volumes. Daar hebben wij weinig te zoeken"