We zullen onze rol van competentiecentrum blijven spelen

Het is symbolisch. In de maand dat ‘den Bell’ in Antwerpen begint te verhuizen naar zijn nieuwe hoofdkwartier aan het Kievitplein, kondigt Parijs plannen aan om te fuseren met zijn Amerikaanse concurrent Lucent. Samen wegen ze 21 miljard euro omzet en 88.000 werknemers. Tien procent van de jobs moeten weg. Hoe kunnen de Belgen zich verdedigen in die gigant? Het slimme gebouw en het Vlaamse vernuft zijn troeven. Maar managing director Paul Depuydt wil ook maatschappelijk meer innovatie. “De richting is goed, maar het tempo is te traag.”

Alcatel en Lucent hebben op 2 april 2006 hun fusie aangekondigd. Wat is de eerste indruk daarover bij Paul Depuydt, managing director van Alcatel Bell?

PAUL DEPUYDT (ALCATEL BELL). “Er is een vrij grote complementariteit, zeker geografisch. Lucent is gefocust op Noord-Amerika en haalt maar 15 % van zijn omzet in Europa, Midden-Oosten en Afrika. Alcatel haalt op zijn beurt maar 15 % van zijn omzet in Noord-Amerika. Lucent brengt vooral mobiele technologieën mee en heeft een goede tractie met zijn IMS-IP-multimedia-subsystems. Alcatel is sterk in breedbandtoegang, IP-aggregatie en optica. En in digitale televisie, waar het samenwerkt met Microsoft. Samen hebben we een R&D-budget van meer dan 2 miljard euro per jaar, meer dan 20.000 ingenieurs in R&D en 25.000 patenten.”

TRENDS. De twee groepen zullen naar geïntegreerde systemen moeten gaan. Er zal gekozen worden.

DEPUYDT. “Klopt. De fusie wil duidelijk groei verwezenlijken, zowel in omzet als winst. Vandaar dat we synergie zoeken. We gaan een geïntegreerdecompany bouwen. Er komt een integratieteam dat overkoepelend over de beide ondernemingen beslissingen gaat nemen tegen het moment dat we de deal rond hebben. De keuzes over de systemen zullen in het belang van de klant genomen worden. Vandaag zijn we nog concurrenten. Bedoeling is om binnen zes tot twaalf maanden de voorbereiding van de fusie te doen, de goedkeuringen te krijgen van de overheden en van de aandeelhouders – en dan klaar te staan met een implementatieplan.”

Welke troeven kan België in die fusie op tafel leggen?

DEPUYDT. “Het is te vroeg om te zeggen welke keuzes er precies gemaakt zullen worden. Met wat Alcatel in de nieuwe company brengt, zullen we absoluut onze rol van competence center moeten blijven spelen. De helft van ons personeel is bezig met onderzoek en ontwikkeling, de andere helft met het tweede verhaal: zien dat je innoveert op een manier die je ook succesvol bij de klant kan implementeren. We zijn het zwaarste competence center van de groep voor breedbandtoegang – DSL en applicaties. We zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van de markt van ons digitale tv-platform in Europe & South – dat is Europa tot en met Rusland en de vroegere Sovjet-Unie, het Midden-Oosten, Afrika en zelfs Latijns-Amerika. Dat doen we samen met Microsoft en het MSTV-platform van Microsoft. Een derde competentie zit rond IP Edge Aggregatie – een service switch. Die bundelt op een slimme manier de trafiek van de toegangspunten, met de juiste dienstkwaliteit en zo verder. Dat team (bijna honderd man) is in twee jaar van nul naar 26 % marktaandeel gegaan (na Cisco, maar vóór Juniper). Dat is een en al adrenaline. Daarnaast hebben we expertise in toepassingen zoals rating (registratie van wat een klant verbruikt), billing (facturatie) en payment, mobiele video en toepassingen op IPTV, waar we binnenkort MyOwnTV lanceren – een nieuwe manier van omgaan met televisie. We leverden ook de software voor BT Fusion in Groot-Brittannië, een toepassing van de volgende generatie. De handsets bellen binnenshuis via draadloos internet en buitenshuis via mobiel. Daarachter zit een ganse transformatie, waarin niet meer de operator centraal staat, maar de gebruiker. Hij kan op één terminal (vast of mobiel) de diensten krijgen die hij wil. BT Fusion was voor consumenten, dat draait. Nu maken we voor BT hetzelfde product voor ondernemingen.”

De fusie was nauwelijks aangekondigd of Lucent zei dat het een concurrerend platform voor digitale televisie had gekocht (Imagenio van Telefónica). Dat doe je toch niet als je van plan bent om die sector aan Alcatel te laten?

DEPUYDT. “Het is niet zo dat andere spelers op ons zouden voorstaan, helemaal niet. Lucent biedt een platform aan en een aantal operatoren heeft zijn eigen platform. Maar Alcatel staat duidelijk aan de leiding als je het aantal contracten ziet. Voor MSTV hebben we er al meer dan tien getekend voor de verschillende delen van de wereld waar we verantwoordelijk zijn.”

Met Jo Cornu, Julien De Wilde en Martin De Prycker werd België in het verleden sterk verdedigd op het hoofdkwartier in Parijs. Ook vandaag?

DEPUYDT. “In Antwerpen hebben we het hoofdkwartier van de hele groep vaste communicatie, een van de drie groepen binnen Alcatel. De Belg Michel Rahier heeft daarvan de leiding en hij zit in Parijs in het executive committee. Het hoofdkwartier van alles wat access is (onder andere DSL) zit in België onder Dirk Vandenberghe. Het hoofdkwartier van de next generation networks in een vaste omgeving, is ook in Antwerpen. En ook het commerciële hoofdkwartier voor Noord-Europa. Vanuit België hebben we altijd een flink stuk verantwoordelijkheden gehad, ook op managementniveau. Dat gaan we continueren.”

Er was al een fusiepoging met Lucent. Wat is het verschil met vijf jaar geleden?

DEPUYDT. “Het zou zeer moeilijk zijn geweest om in 2001 én een fusie én de zware schok in de telecommarkt te absorberen. Ondertussen hebben de twee bedrijven andere keuzes gemaakt. De complementariteit is veel groter, een aantal marktposities is duidelijker, zowel geografisch als qua producten. De fusie is een antwoord op de concentratiegolf die je nu vooral in Amerika bij de operatoren ziet. AT&T, SBC en BellSouth zijn samengegaan. In Europa heb je Telefónica dat O2 en Czech Telecom overneemt. Dat is nog niet de grote consolidatie, maar die zal komen. De uitdagingen zijn gelijkaardig. De operatoren zoeken schaalgrootte, internationale expansie en de bundeling van diensten. Er is behoefte aan echt gemeenschappelijke, kostenefficiënte platformen voor vaste en mobiele diensten, met centraal beheer van klanten, joint provisioning enzovoort. Dan is het logisch dat je als fabrikant daarop reageert en ook je krachten gaat bundelen om echt internationaal te werken en die end-to-end- oplossing te bieden.”

De Belgische industrie moet het hebben van innovatie. Hoe vult Alcatel dat in?

DEPUYDT. “Voor mij zijn er drie voorwaarden: kwaliteit, kost en verankering. Primo: kwaliteit van onderzoek is sterk verbonden met opleiding (aan universiteiten, hogescholen, misschien zelfs al aan de middelbare scholen), maar ook met permanente opleiding. Vorig jaar hebben we gemiddeld meer dan 45 uur training per werknemer gegeven. Via onze eigen Alcatel University of extern. De laatste twee jaren is dat flink gestegen ( nvdr – vanaf zo’n 30 uur in 2004). Dat is een bewuste keuze. We hebben allemaal zeer veel werk en toch moet het. We willen mensen van topkwaliteit. Maar het is iets dat we in de hele maatschappij moeten doen. We moeten zorgen dat mensen daar gedurende hun ganse loopbaan blijven op werken. Dat we bekwaam zijn om in die technologische richtingen voldoende mensen te enthousiasmeren, want daar gaat een groot stuk van de innovatie vandaan komen.

“Secundo: kost. We halen absoluut niet de normen van een lagelonenland. Dat is ook niet de bedoeling. Maar er moet een evenwicht zijn tussen België en West-Europa – wat een uitdaging is – en er moet een leefbare prijs-kwaliteitverhouding zijn. De overheid doet daar stappen. In Vlaanderen is er via het Interdisciplinair Instituut voor Breedband Technologie (IBBT) aanmoediging om precompetitief onderzoek te gaan doen. De maatregelen rond de investeringsaftrek en de 25 % besparing op de bedrijfsvoorheffing op onderzoekers, hebben een wezenlijke impact op de kosten van een onderzoeker van Alcatel Bell. We hebben vorig jaar kunnen aantonen dat we een aantal activiteiten in onderzoek en innovatie kostenefficiënt kunnen uitvoeren binnen West-Europa. Maar we moeten daarin verder kunnen gaan. De richting is goed, maar het tempo is te traag. De globale economie is zich aan het transformeren. We moeten onze rol nú opeisen en niet binnen vijf jaar.

“Tertio: verankering. Voor grote bedrijven, maar zeker voor kleine, is er de nood om meer te zijn dan het bedrijf zelf. We hebben een ecosysteem nodig van partners die we bij ons onderzoek kunnen betrekken. Het IBBT is een mooi voorbeeld. Het brengt partijen bijeen die anders niet zouden bijeenkomen. Je krijgt een vermenigvuldiging van je slagkracht. Het gaat niet alleen meer over het onderzoek op Alcatel Bell, maar om competenties in Vlaanderen of België, die een verschil maken. Die verankering is cruciaal en daar moet ook de overheid haar rol spelen. Ze moet een innovatieve markt creëren, want dat is de andere verankering. Dat we een tv-landschap hebben dat eigenlijk vrij innovatief bezig is, is cruciaal.”

BelgacomTV heeft 50.000 abonnees. Ons land loopt jaren achterop vergeleken bij Korea of Japan. Mensen gooien hun vaste lijn buiten. Daar kunt u toch niet tevreden over zijn?

DEPUYDT. “De penetratie van pc’s in België ligt rond de 51 % en blijft daar. Dat is het bewijs dat we geen innovatieve markt aan het stimuleren zijn. Goed, er zijn initiatieven van de overheid, maar het is gewoon broodnodig. Als we telecommunicatie beperken tot spraak, hebben we helemaal geen innovatieve markt meer. Breedbandgebruik in België was heel goed bezig, maar is achterop aan het hinken. Daarover kunnen we niet tevreden zijn. We hebben pc-privéprojecten gehad als aanmoediging van pc’s. Waarom als overheid niet aanmoedigen dat mensen een digitale settopbox in huis halen, waardoor digitale televisie binnen de kortste keren 100 % penetratie heeft in België? Natuurlijk zul je dan een grote markt zien, waar applicaties en innovatie zich zullen ontwikkelen. Dat moeten we creëren.

“De overheid moet ook zelf zorgen dat ze innovatief bezig is. Daar ligt nog een opportuniteit. De overheid neemt maar 20 % van de investeringen in informatica en telecommunicatie voor haar rekening, terwijl ze 45 % van ons bruto binnenlands product besteedt. Als de overheid meer investeert in ICT, zou ze zelf performanter zijn én een markt creëren voor innovatie. Met de elektronische identiteitskaart, bijvoorbeeld, kan veel meer worden gedaan. Ben ik ontevreden? Neen, ik ben tevreden over de initiatieven die genomen worden en over de richting die ingeslagen wordt, maar het moet sneller en het moet meer zijn.”

Research verhuist naar Azië, omdat hier gewoon te weinig ingenieurs afstuderen. U voert geen Indiase ingenieurs aan?

DEPUYDT. “Neen, Alcatel Bell heeft het voordeel dat het een groot bedrijf is, met een gedegen vorming en een internationale werkomgeving. Wij laten onze mensen ook roteren. Zo winnen ze ook aan businessexpertise. Dat is een aantrekkingskracht. We hebben dit jaar hard gewerkt aan rekrutering. Ik ben naar de universiteiten gaan spreken en we hebben een job event gehad voor studenten. Dat is nodig. Er is meer vraag dan aanbod. Studenten kunnen kiezen. We hebben een honderdtal vacatures. Ik ben positief dat we die gaan invullen – je voelt dat de aantrekkingskracht er is. Maar als er in België 200 ICT-ingenieurs meer zijn, zouden die ook werk vinden. De instroom is gewoon veel te laag voor een land dat innovatief bezig wil zijn.”

Waarom bereikt een boeiende sector zoals ICT zo weinig jongeren?

DEPUYDT. “Er zijn twee uitdagingen. Primo: uitleggen wat technologie kan bieden. Passie is aanstekelijk, ook in ons bedrijf. Je moet de mensen die ermee bezig zijn erover laten spreken. Maar blijkbaar is er een hoge drempel. Secundo: het stimuleren van ondernemerschap. Ik was gisteren bij de Vlaamse Associatie van Jonge Ondernemingen en het was een verademing om twintigers te horen vertellen hoe ze na hun studies zich voluit op het project gingen storten waarmee ze al bezig waren. Ondernemerschap is gewoon fun, terwijl het voor veel mensen iets is van lastig en ingewikkeld. En ik heb het niet alleen over het oprichten van bedrijven, maar ook over intrapreneurschap, mensen die een product ontwikkelen en verantwoordelijkheid willen nemen, daarin bijdragen, leiding nemen.”

Is er een rol voor de overheid weggelegd in het creëren van een nieuwe perceptie van ondernemerschap?

DEPUYDT. “De eerste opdracht van de overheid is zorgen dat je een omgeving hebt waarin innovatie aangemoedigd wordt. Waarom mislukt het soms? Niet omdat het product verkeerd is, maar omdat je het niet verkocht krijgt. En het kan zijn dat wij gewoon als markt niet goed genoeg waren, want de eerste referentie is altijd dicht bij huis. Dat is de beste die je kunt hebben. Je leert met vallen en opstaan om iets dichtbij huis te doen en dan kan je het gaan exporteren. Maar het creëren van een ondernemersmentaliteit is méér dan een taak voor de overheid. Dat is voor ons allemaal.”

Hoe stevig sta je dan met je zware loonhandicap binnen Alcatel?

DEPUYDT. “Strategisch gaat Alcatel zijn innovatie niet allemaal onderbrengen in landen die minder gevestigd zijn als Alcatelhuis of qua omgeving. Maar de implementatie (productontwikkeling, programmering) zal een stuk hier gebeuren en een stuk in de lagerelonenlanden. Je moet de middelen gebruiken van de globale economie. Waar ligt precies de grens? Dat hangt af van de levenscyclus van het product, van het product op zich, van de afzetmarkt. Innovatie haal je uit de wisselwerking tussen de klanten en uw commerciële en ontwikkelingsteams. Zeer veeleisende klanten is het beste dat u kan overkomen. Gelukkig hebben we die in Noord-Europa en ook in België. Maar op het einde van de rit moet er toch een evenwicht zijn tussen baten en kosten. Dat moeten we nog beter krijgen.”

Het onderzoekscentrum in Sjanghai werkt deels op hetzelfde domein als Alcatel. Worden de verschillende centra tegen elkaar uitgespeeld?

DEPUYDT. “We gaan niet allemaal op hetzelfde werken. Dat is absurd in een groot bedrijf. Er is een duidelijke competentieverdeling. Maar natuurlijk is de opgave om dat zo goed mogelijk te doen. Ik wil niet zeggen dat er concurrentie is, maar we willen wel bewijzen dat wat Alcatel hier investeert, goed besteed is.

“Als we nieuwe groeipolen zien, die aanleunen bij wat we doen, dan proberen we daarin te investeren. Object-tot-objectcommunicatie, bijvoorbeeld, beter bekend als RFID. Qua netwerk is dat een heel ander concept. Dat brengen we aan. We proberen uit te leggen waarom het de moeite is voor Alcatel Bell om daarin te investeren. Maar dan moet je wel de juiste mengeling van capaciteiten hebben. En dus moet je zorgen dat je de juiste mensen kan aanwerven, trainen, roteren, omkaderen. Dat is cruciaal.”

We pleiten allemaal voor de diensteneconomie, maar als je kijkt naar de personeelsaantallen doorheen de jaren, zie je een dalende lijn.

DEPUYDT. “De laatste twee jaar is er niets in dalende lijn. Zonder Alcatel Space – dat volgens plan aan Thales zal worden overgedragen, waarin we een participatie hebben – werken hier 2200 mensen. We hebben ons personeelsaantal op peil gehouden, al is de skillmix een beetje veranderd. Ik geloof trouwens niet in een pure diensteneconomie. Innovatie zit in diensten, maar voor een heel stuk in onze technologische of industriële omgeving – en dan denk ik niet meteen aan fabrieken. Diensten en technologie samen moeten het verschil maken.”

De nieuwbouw aan het Kievitplein (bij het Centraal Station) heeft veel van uw tijd gevraagd. Is een gebouw niet iets bijkomstigs?

DEPUYDT. “De nieuwbouw is een opportuniteit, iets wat je één keer in de 15 of 20 jaar doet. Zo’n kans moet je grijpen. Ik heb van bij het begin gezegd: we gaan niet verhuizen, we gaan veranderen. Het is een andere manier van werken. Minder hiërarchie, minder status, meer functionaliteit. We gaan over twee gebouwen en zes verdiepingen heen geïntegreerde labo’s hebben. Nu nog, op het Francis Wellesplein in Antwerpen, lukt dat met veel haken en ogen, maar de labo’s zitten gescheiden. Daar ga je ze samen hebben. Je gaat echt zien dat we geïntegreerd werken over al onze technologieën heen. We gaan er ook een end-to-end-integratielabo hebben, waar de klanten aan hun opstelling kunnen werken. Qua mobiliteit is de site een van de beste van Antwerpen. We hebben de vergoedingen voor het personeel volledig bijgestuurd. We gaan de kosten van het openbaar vervoer terugbetalen. Als je je auto moet achterlaten op een parking, gaan we ook dat betalen. Blijf met de auto weg uit Antwerpen, neem de trein, tram, bus.

“Het is een volledig transformatieverhaal. Uitleggen wat we proberen te doen, dat het bedrijf in een ommeslag zit, dat je methoden van werken aanmoedigt die tien jaar geleden misschien niet eens bestonden in dit bedrijf, dat is iets waar je heel veel tijd insteekt. En ik probeer het enthousiasme dat altijd aanwezig is in bepaalde groepen als inspiratie te gebruiken voor het hele bedrijf. IPTV, bijvoorbeeld, is pure passie: wij voelen dat we bezig zijn met iets nieuws en dat wij het gaan maken. Is het makkelijk? Neen, maar we gáán ervoor.”

Bruno Leijnse – Lieven Desmet