‘We zijn bereid diep te gaan voor de laagste prijzen’

Als de nieuwe concurrent Ahold Delhaize een prijzenoorlog wil starten, is Colruyt Group daar klaar voor. “Bij Colruyt zijn we altijd voor de laagste prijs gegaan, en dat zullen we blijven doen”, zeggen toplui Frans Colruyt en Marc Hofman in een exclusief interview.

De afgelopen maanden waren woelig voor Colruyt Group. De concurrentie blijft de laagste prijzen aanvallen van de moederketen Colruyt, die voor het gros van de 8,9 miljard euro omzet zorgt. Naast die intense concurrentie was er de mediastorm over een Luxemburgse dochtervennootschap en betaalde de groep een boete van 31,6 miljoen euro aan de Belgische Mededingingsautoriteit vanwege prijsafspraken. Dat vergalde een goed boekjaar, waarbij zowel de omzet als de winst was gegroeid. Maar de klap op de vuurpijl kwam midden vorige week met de aankondiging van de fusie tussen Ahold en Delhaize.

Frans Colruyt, de COO voor de retailactiviteiten van Colruyt Group, spreekt samen met financieel directeur Marc Hofman voor het eerst over de bewogen maanden van Colruyt Group en over de nieuwe grote concurrent. “De aankondiging van Ahold Delhaize is geen verrassing”, zegt Colruyt. “In het verleden hadden ze al met elkaar gepraat. We zijn goed voorbereid. Het toeval wil dat we enkele maanden geleden intern een strategische denkoefening hadden gedaan over het mogelijke samengaan van Ahold en Delhaize. Dat is zeer grondig gebeurd. De belangrijkste conclusie was dat we vooral onze eigen koers moeten blijven varen en blijven werken naar onze langetermijndoelstellingen. Colruyt Group hoeft geen wereldspeler te zijn. Ze moet betekenisvol zijn en voor en door mensen worden gedragen. Daar doen we het voor.”

Overleven die ambities een prijzenoorlog van twee samengesmolten concurrenten?

FRANS COLRUYT. “We zijn bereid zeer diep te gaan voor onze laagsteprijsgarantie. Die energie voel ik nu al in onze organisatie. Die laagste prijzen zijn een onderdeel van ons DNA. We zijn altijd voorbereid op een prijsoffensief.”

MARC HOFMAN. “We richten ons nooit op één speler in de markt, iedereen is onze concurrent. Die strategie heeft Colruyt Group groot gemaakt. Maar het gaat veel verder dan de positionering van de Colruyt-supermarkten. Al decennia staat de aanvoerketen in het teken van de laagste prijzen voor Colruyt en van scherpe prijzen voor de zusterketens. Ook efficiëntie zit in ons DNA. Dat is de sterkte van het Colruyt-model.”

Maar is dat ook opgewassen tegen een versterkt Delhaize en Albert Heijn? Ahold Delhaize kan u met twee ketens aanvallen.

COLRUYT. “Dat moet ik nog zien. Nu blazen Ahold en Delhaize koud en warm of ze in België met twee ketens actief gaan zijn. Een merk in leven houden kost veel geld, dat weten we uit eigen ervaring. Bovendien is Albert Heijn nog niet aanwezig in Wallonië, en het is de vraag of het daar zal werken. Delhaize blijft ook een sterk merk. Misschien hadden ze wat sneller moeten schakelen in het verleden. Maar het blijft een concurrent waar we veel respect voor hebben, net zoals voor Albert Heijn. Ze gaan wel moeten kiezen.

“Hier en daar kun je toch vraagtekens zetten bij de synergie die ze willen verwezenlijken. Er zijn hefbomen voor extra groei te vinden, maar dan vooral in de achterliggende werking. Bij Delhaize moeten de zelfstandigen meestappen in het verhaal. Albert Heijn heeft ook de reputatie dat het zijn assortiment oplegt. De fusie kan niet worden betaald door de zelfstandigen. Delhaize heeft al eens aan hun marge gezeten.”

In ieder geval staat u tegenover een speler die fors meer inkoopkracht heeft.

HOFMAN. “Volgens een analist van een zakenbank kan Ahold nu al 10 procent goedkoper inkopen dan Belgische ketens. Daar wil ik eens de bewijzen van zien. Nu verwachten sommigen dat de prijzen in België gaan dalen naar het niveau van Nederland. Ook dat betwijfel ik ten zeerste.”

COLRUYT. “Iedereen die weet hoe laag de marges in onze retailsector zijn, weet dat grote algemene prijsdalingen onbetaalbaar zijn. Dan gaat elke retailer over de kop. Volgens ons is het in Nederland overigens niet zo veel goedkoper. Zo is Albert Heijn in België 8 tot 10 procent duurder dan Colruyt, en Albert Heijn is in België een fractie goedkoper dan in Nederland. Wellicht gaan Delhaize en Ahold samen betere voorwaarden krijgen, maar ik verwacht geen spectaculaire verschillen.”

Zal Colruyt Group als tegenreactie ook harder onderhandelen met leveranciers en fabrikanten?

HOFMAN. “Bij onderhandelingen gaat het bij Colruyt niet alleen over de prijs of het volume, maar ook over de kwaliteit van het product en de relatie met de leverancier. We zijn een correcte onderhandelaar en vinden een langetermijnrelatie zeer belangrijk. Ik heb nog aan de andere kant gezeten als CEO van Ter Beke. Dat was toen ook al zo.”

COLRUYT. “De grote leveranciers kunnen ook stevig onderhandelen, dat wordt vaak vergeten. Je kunt een leverancier uitpersen, maar dan moet je het volgende jaar op zoek naar een andere partij. Dat is geen manier van werken.”

Onlangs stapte Rewe uit Core, uw aankoopcentrale waar u met enkele Europese sectorgenoten collectief aankoopt. Dat is ook een verzwakking van uw inkoopkracht.

COLRUYT. “We hadden het liever anders gezien, maar dat is geen ramp. Core is een geoliede machine, die draait gewoon verder. Schaalgrootte is niet allesbepalend, het gaat er ook om hoe snel, kwalitatief en efficiënt je met elkaar samenwerkt. Die samenwerking zal goede resultaten blijven opleveren.”

Zoeken jullie naar nieuwe leden voor Core?

COLRUYT. “Alles is in beweging. Meer kan ik daar niet over vertellen.”

Zijn overnames voor Colruyt Group dan een optie om meer inkoopkracht te krijgen?

HOFMAN. “Nee, we kijken niet actief naar overnames. Een kans zoals de kledingketen ZEB laten we niet liggen, maar we focussen op de bestaande activiteiten in België en Frankrijk. Kleinere transacties zijn mogelijk, maar eerder om bepaalde competenties in ondersteunende diensten te verwerven, zoals direct marketing of online-expertise.”

In Frankrijk zou u sneller groeien via overnames.

HOFMAN. “Als je eigen vestigingen opent, groei je trager, maar dat is beter. Nu hebben we de volledige controle over de winkeloppervlakte, de locatie, het personeel en de logistiek. Een grote keten overnemen brengt veel consolidatiekosten met zich. En de logistiek kan ook uit balans raken.

“De afstanden zijn veel groter in Frankrijk. Enkele slecht geplaatste winkels kunnen dan veel kosten aan logistiek. Dat is de reden waarom we ons nu concentreren op de as Noordoost-Frankrijk tot Lyon. We gaan vier winkels sluiten die daar niet zo goed bij aansluiten, maar we blijven investeren in Frankrijk. Vijf tot zeven nieuwe winkels per jaar is het doel. Zo bouwen we onze positie geleidelijk op.”

Zelfs die voorzichtige manier van investeren kwam onder vuur te liggen op de algemene aandeelhoudersvergadering in september vorig jaar. Nota bene ex-CFO René De Wit had kritiek op de dalende returns.

HOFMAN. “Het antwoord dat Jef Colruyt toen gaf, geldt nog altijd. Investeringen brengen nominaal hetzelfde bedrag op. Door de grotere omvang van het bedrijf neemt het rendement wel procentueel af. Het rendement is nog altijd een van de beste van de Europese sectorgenoten. Ik kan u verzekeren dat Colruyt altijd heel goed rekent of een investering zich terugbetaalt en of een nieuwe vestiging de bestaande omzet niet kannibaliseert.”

Hebt u de ‘transactieverklaring’ al verteerd met de Belgische Mededingsautoriteit over prijsafspraken in de periode 2002-2007 in de verzorgingsproducten?

COLRUYT. “Anders dan van Ahold Delhaize heb ik van die boete wel wakker gelegen. Die berokkent reputatieschade, al zijn de feiten tien jaar oud. We zijn in die periode een paar keer door het rode licht gereden, dat willen we niet ontkennen. Maar nooit is de belofte van de laagste prijzen voor elk product geschonden. In een organisatie met 25.000 medewerkers worden altijd fouten gemaakt. Het belangrijkste is dat we snel hebben ingegrepen en dat we er lessen uit hebben getrokken. Sindsdien zijn onze procedures voor onze inkoop enorm versterkt. Dit kan echt niet meer gebeuren.”

Al bij al is het relatief rimpelloos verlopen. In zulke gevallen is het toch ook niet onlogisch dat iemand van het topkader zijn verantwoordelijkheid moet nemen?

COLRUYT. “Ik geloof niet dat er altijd en liefst zo hoog mogelijk koppen moeten rollen om iets te veranderen. Nee, dan schiet de hele organisatie in een kramp en durft niemand meer iets. Ondernemen is soms fouten maken. Dat mag, zolang de intenties zuiver zijn en er lessen uit worden getrokken om de risico’s te beperken. In dit geval waren de intenties ook zuiver, dat kan ik u verzekeren.”

HOFMAN. “Het is echt wel een accident de parcours. We hebben het personeel heel uitvoerig geïnformeerd. Zo kon iedereen intern de bewijzen zien dat er geen systeem was opgezet om de overheid of de klant te bedriegen. Het is natuurlijk een dure les geweest. Een boete van 31,6 miljoen euro is nooit leuk, en zeker niet in een bedrijf waar elke euro drie keer wordt omgedraaid alvorens die wordt uitgegeven.”

De boete was niet de enige knauw die de reputatie van Colruyt kreeg. Eerder dit jaar lag het bedrijf onder vuur omdat het via een Luxemburgse dochter belastingen zou ontwijken.

HOFMAN. “We hadden daar beter en proactief over moeten communiceren. Colruyt Group gebruikt de fiscale en financiële systemen die een land aanbiedt. Wij gebruiken die ook voor de reden waarvoor ze zijn gecreëerd, voor investeringen. In de pers is dat toen volledig uit zijn context gerukt.”

COLRUYT. “Tijdens discussies met de directie over die vennootschap weet ik nog dat we elkaar in de ogen keken. Toen waren we ervan overtuigd dat we niks verkeerd deden. En dat is nog altijd zo, alleen vloek ik nu weleens omdat we er niet transparanter over zijn geweest. We zijn overigens nog altijd de dikste belastingbetaler in de Belgische retail.”

Is het nog mogelijk tevreden te zijn over het afgelopen boekjaar?

COLRUYT. “Afgezien van de boete, zijn we tevreden met het resultaat. In een heel competitieve markt zijn we erin geslaagd 3,5 procent te groeien. Ook over het beheersen van de kosten zijn we tevreden. Iedereen binnen de organisatie blijft scherp.”

In omzet, marges en andere indicatoren zijn jullie nu al enkele jaren ongenaakbaar. Sluipt er dan geen gemakzucht in de rangen?

COLRUYT. “Natuurlijk is dat een risico. Soms moet ik eens aan de boom schudden. Maar eigenlijk zit dat al in onze organisatie ingebakken. Bij belangrijke gebeurtenissen in de markt zie ik de medewerkers zich direct opmaken om op korte termijn de zeilen bij te stellen. Een van die momenten was ongeveer anderhalf jaar geleden. Omdat onze concurrenten zwaar uitpakten met promoties, was er wat mist gekomen over het laagsteprijzenverhaal van de Colruyt-winkels. In enkele maanden tijd is die situatie gekeerd en was onze profilering weer scherp. In zulke gevallen mag je nooit panikeren en altijd de lange termijn voor ogen hebben.”

HOFMAN. “Daardoor hebben we in een paar maanden het marktaandeel teruggewonnen. Met alle respect voor de concurrentie, maar hun tactische manoeuvres kun je niet altijd in een langetermijnstrategie plaatsen. Door die andere focus verschilt Colruyt fundamenteel van de concurrentie. Tegelijk waken we erover dat we wendbaar genoeg blijven. Ik heb moeten wennen aan die dubbele denkoefening.”

Hebt u dan ooit spijt gehad van uw overstap in 2013 naar Colruyt Group?

COLRUYT. “Wacht, ik zal even naar buiten gaan (lacht).”

HOFMAN. “Blijf zitten, je kent het antwoord al (lacht). Iedereen die van werkgever is veranderd, twijfelt in de eerste maanden weleens over zijn beslissing. Ik ben geen uitzondering. Het was aanpassen aan de manier waarop dit bedrijf inspeelt op de korte termijn, maar denkt op de lange termijn. Colruyt Group is veel complexer, diverser en dynamischer dan de buitenwereld beseft. Hier wordt eerst diep nagedacht en gediscussieerd. Maar zodra de beslissing valt, gaat het zeer snel.”

Er komt een nieuwe generatie aan het roer bij Colruyt Group. U bent de enige buitenstaander in een toppositie.

HOFMAN. “Veel buitenstaanders onderschatten de breedte en de kwaliteit van de managementlagen onder de groepsdirectie. Colruyt Group heeft al altijd enorm veel geïnvesteerd in de vorming van de medewerkers. Daardoor is er veel talent aanwezig.”

COLRUYT. “Er is een generatiewissel aan de gang, maar ik zou geen grote veranderingen verwachten in de groepsdirectie. Begin dit jaar hebben we de definitieve opvolger van Luc Rogge gevonden. Chris Van Wettere (die vroeger OKay leidde, nvdr) is nu ook verantwoordelijk voor de Colruyt-winkels. Daarvoor hebben we de tijd genomen. Ik ben even zelf de eindverantwoordelijke geweest. Dat was nuttig. Zo heb ik onze belangrijkste keten en zijn mensen nog beter leren kennen. Chris is naar die nieuwe functie toe kunnen groeien.

“We hebben net een top 250 achter de rug. Al waren het er eigenlijk 280, meestal hogere kaderleden. Met hen hebben we nagedacht over de lange termijn. Of we nog allemaal op dezelfde golflengte zitten over de toekomst van de groep. Daar komt geen pamflet uit dat we enkel aan de muur plakken. Nee, we zijn daar dag in, dag uit mee bezig. Ik zie het als mijn grootste uitdaging om erop toe te zien dat de basiswaarden van Colruyt Group de generatiewissel overleven. Als dat lukt, zal ik enorm tevreden zijn. Die waarden hebben dit bedrijf groot gemaakt.”

Stijn Fockedey

“We richten ons nooit op één speler in de markt, iedereen is onze concurrent”

Marc Hofman