Door Wieze slalomt een Ford Focus. De wagen wurmt zich bij Barry Callebaut tussen honderden andere. Is het een ploegbaas, een schoonmaakster, een hulpkok, een elektricien die aankomt voor zijn of haar dagtaak? Toch niet. Uit de auto springt de lange chief executive officer (CEO) van het bedrijf, Patrick De Maeseneire (44).
...

Door Wieze slalomt een Ford Focus. De wagen wurmt zich bij Barry Callebaut tussen honderden andere. Is het een ploegbaas, een schoonmaakster, een hulpkok, een elektricien die aankomt voor zijn of haar dagtaak? Toch niet. Uit de auto springt de lange chief executive officer (CEO) van het bedrijf, Patrick De Maeseneire (44). "Ik zweer de liturgie van de macht af," zegt De Maeseneire. "In Zürich rij ik met een Smart. Niets is ergerlijker dan een Duitse bedrijfsparking, waar je de hiërarchie kunt aflezen van de autovakken. Bovendien pikt de Mercedes S van de baas de plaats aan de kantooringang in, terwijl hij achteraan thuishoort en de klant de beste plaats moet krijgen. Als ik hier een Ford parkeer, ben ik een gewone jongen van Aalst. In Zürich heb ik bewust een van de kleinere kantoren. Zoiets leer je. Vroeger reed ik ook met een dure kist en vond ik mezelf een grote meneer." De CEO kent wat van Duitse parkings: in 2002 kocht Barry Callebaut de Duitse chocoladefabrikant Stollwerck. Is zijn bescheidenheid toneel? Na de lunch stapt hij zowaar de bedrijfskeuken binnen om de koks te bedanken. Patrick De Maeseneire is acht maanden de boss van Barry Callebaut en reist met zijn strategisch plan de vijf continenten af. Op dat lijstje staan vijf prioriteiten: de winst en de beurskoers verhogen, chocoladeproducten maken voor concerns als Mars en Nestlé (die dat vandaag zelf doen), de kosten bewaken in Wieze en de overige 32 fabrieken, de Amerikaanse markt overheersen via een nieuwe fabriek aan de westkust, en cacaoplanters zoeken buiten Ivoorkust. "De winst moet over de volgende drie jaar met minstens 50% groeien, en dan stijgt het aandeel normaal gezien gelijklopend," aldus De Maeseneire. "Barry Callebaut moet zichzelf beter promoten bij de analisten. Er wordt een premie betaald voor marktleiders in de wereld, en die premie verspelen we. Een koers-winstverhouding van negen is voor mij oké; vandaag staan wij op zes. Met dat doel leg ik mijn hoofd op het kapblok, en als het mislukt, trek ik mijn conclusies. Mijn eerste kwartaal, september-oktober-november, was een positief signaal. Maar waar ik over drie jaar werk, weet ik niet. Ik wil elke dag bijleren."CEO op de werkvloerAls CEO ziet De Maeseneire de Duitse hoofdaandeelhouder Klaus Jacobs en zijn zoon vijf keer per jaar. "Hij kent de sector door en door en heeft goede ideeën. Met de Jacobsen doe ik een reality check. Klaus is een hoofdaandeelhouder die actief is, maar een entrepreneur zijn vrijheid laat. Ik wil met de raad van bestuur praten over wat er te gebeuren staat. Maar hoe dat dan moet gebeuren, moeten ze aan mij overlaten." 70% van Barry Callebaut is in handen van het Zwitserse Jacobs AG. Dat wou de taken van voorzitter en CEO splitsen met het oog op deugdelijk bestuur. CEO Andreas Schmid werd voorzitter, Patrick De Maeseneire werd CEO. Jacobs AG is ook voor 16% aandeelhouder van Addeco, de vorige werkgever van de CEO. "Klaus wist wat ik deed in België, Nederland en New York. 'Je bent Belg, dús ken je chocolade en ben je internationaal,' zei hij me. Hij heeft me drie keer gevraagd om over te stappen. In januari 2002 heb ik uiteindelijk ja gezegd." Adecco was de nummer vijf in België en de nummer één in de wereld toen De Maeseneire er begon. Hij wist dat hij niets te verliezen had, en pakte uit met een agressieve reclamecampagne op VTM. Adecco werd op drie jaar tijd de Belgische nummer twee door zich op de kandidaten te richten in plaats van op de bedrijven. De Maeseneire: "Bij Barry Callebaut zal ik minder risico's nemen. We zijn immers al de nummer één." Maar wat geeft bij CEO dan de doorslag om een job te aanvaarden? De Maeseneire hanteert voor zichzelf vijf criteria: de sector, het bedrijf, de baas, het loon en de positie. Wat die sector betreft, die groeit traag: 1% à 2% per jaar. "Maar we weten tenminste dat het zo blijft," zegt hij. "Je kunt naar een sector stappen die 30% per jaar groeit en waarvan je weet dat hij volgend jaar halveert of helemaal dichtklapt."Volgende stap: het bedrijf. "Natuurlijk is dat belangrijk. Barry Callebaut is een parel, maar de buitenwacht ziet het nog als een gewone steen. Wie wereldwijd de beste en bekendste chocolade, pralines of ijsjes met chocolademantel eet, eet Barry Callebaut. Er zijn klanten die graag laten uitschijnen dat ze de chocolade zelf maken, maar die kopen bij ons. Wieze produceert 1600 verschillende soorten chocolade."En wat dan met de positie? De Maeseneire: "De baas worden over een bedrijf van 7500 man met een schitterend product is zalig. Het is hier stukken complexer dan in de servicebusiness, want er zijn 33 fabrieken die moeten draaien. Je zit met voorraden en dergelijke. Maar als je je omringt met de beste mensen, kun je in elk bedrijf aan de slag." Zelf ging de CEO zes dagen in de fabriek werken. Een goede oefening, zo blijkt. "Ik heb gepoetst, suiker aangesleept, wijzerplaten gecontroleerd, zakken versleurd. Als er investeringen zijn, wil ik begrijpen waarvoor. Bovendien is het belangrijk om zelf te zien wat de medewerkers doen voor het geheel."Oorlog in IvoorkustBarry Callebaut bezit geen cacaoplantages, dus koopt het 15% van de wereldproductie op. Het gros daarvan komt uit Ivoorkust, een land dat al jaren in de greep zit van een burgeroorlog, maar waar de regering en de rebellen zopas een wankel vredesakkoord sloten. Het land geurt zuurzoet naar rottend fruit en cacao. Het is een moeilijke teelt die de bodem martelt, en geplant wordt door honderdduizenden kleine boeren. Door de rebellie in het West-Afrikaanse land stijgt de prijs van de cacao naar een hoogtepunt: 1250 pond per ton. "De rebellen rukken op van het noorden naar de cacaogordel in het zuiden," vertelt De Maeseneire. "Ik heb buurland Ghana bezocht, waar de cacaoteelt uitbreidt als alternatief voor de Ivoriaanse bonen. Vandaag is cacao een goudmijn in Ivoorkust, en dat wakkert de hebzucht van de opstandelingen aan."De CEO las het recente omslagverhaal van Fortune over de duik van de koffieprijzen. "De prijzen van cacao en koffie evolueren in tegengestelde richting. Door de omstandigheden hebben we zopas onze verwerkingsfabriek in Ivoorkust gesloten. We zoeken alternatieven in de buurlanden en in Brazilië en Indonesië." Is Barry Callebaut een uitbuiter, zoals sommige niet-gouvernementele organisaties (ngo's) claimen in hun protest tegen multinationals in de Derde Wereld? De Maeseneire: "Wij zijn een partner van Fair Trade en leveren chocolade voor Max Havelaar. In Ghana bouwen we huizen voor onze medewerkers, en dergelijke investeringen zullen in toekomst meer gebeuren. Onze winst moet passen in een strategie van duurzaam ondernemen." Intussen scherpt Barry Callebaut zijn vechtlust aan om de groeiende vrije chocolademarkt te bezetten. Mars, Sara Lee en Nestlé evolueren naar de uitbesteding van hun productie, zodat ze zich volledig op marketing en distributie kunnen concentreren. Sara Lee is de pionier van de factory-free company. "Daar liggen geweldige kansen," beklemtoont De Maeseneire. "In de Verenigde Staten is de verhouding tussen de open markt en de gesloten markt één derde en twee derde; in Europa is de verhouding min of meer gelijk. Daardoor bestaat er voor ons een enorme Amerikaanse markt. In Europa hebben wij 40% marktaandeel, in de VS 25%. We willen meer investeren in het westen van Noord-Amerika. Dat kan via een nieuwe fabriek of een overname gaan." Een naam als een klokOm zijn positie te versterken, investeert Barry Callebaut in productinnovatie. Zo zoekt het naar melkvrije melkchocolade, nutraceuticals op basis van chocolade, en naar een gescheiden productie voor notenvrije chocolade. De Maeseneire: "We hebben 600 researchprojecten lopen die de gezondheidstrends volgen: chocolade om af te slanken, suikervrije chocolade, koosjere chocolade enzovoort. Wij kunnen dat doen dankzij onze schaal, een kleine producent niet." Op de Nederlandse Miljonairs Fair in de herfst van 2002 pronkte een truffelmaker met de slogan 'Chocolade van Barry Callebaut'. "Barry Callebaut moet de Intel van de chocolade worden," hoopt De Maeseneire. Hij komt dan ook uit de computersector. "Ik zie het voor me: een voedingsgigant die meldt Chocolade van Barry Callebaut Inside." De druk op de middelen van de klanten is ontzettend groot. De meeste van hen zijn beursgenoteerd, en door de hoge cacaoprijs en de voorraden zit veel cash geblokkeerd. "Als zij just in time kopen bij Barry Callebaut, dan betalen ze pas dertig dagen na levering," aldus de CEO. "Het alternatief is dat ze de bonen zes maanden op voorhand aankopen, ze stockeren en verwerken. Hun fabrieken zijn voor 40% tot 60% bezet, terwijl wij naar 90% gaan en zo rendabeler zijn. Zij verschuiven hun problemen naar ons, en daardoor kunnen zij cash aanwenden voor de marketing en de distributie. Zo winnen we allebei." Barry Callebaut is kapitaalintensief en telt 800 werknemers in Wieze. Hoelang nog? De Maeseneire: "Nog zeer lang, als de vakbonden rekening houden met mijn uitgangspunt: de arbeidskosten in Wieze mogen nooit sneller stijgen dan de brutomarge in absolute waarde - de brutomarge is de uitkomst van de stijging van het volume en de marge. In de voorbije twee jaar was dat het geval, en ik heb gezegd: basta, gedaan. Wij verhogen trouwens jaarlijks de productiviteit in Wieze, en daardoor mogen de kosten iets groeien door redelijke salarisverhogingen." Dirk Poelman, het nieuwe hoofd Productie van het concern en zowel de linker- als de rechterhand van De Maeseneire, vult aan: "Bij de elektronicareus Philips speelt de origine van de producten niet. Het zal de klant worst wezen of zijn video uit Hasselt of uit Poznan komt, zo lang hij maar goed en betaalbaar is. Maar Belgische chocolade kun je niet verplanten naar Tsjechië, Tunesië of Marokko. De Belgische chocolade - en dan heb je het eigenlijk over onze chocolade - is beter door de ingrediënten, de procestechnieken en ambachtelijkheid van de werknemers. De Belgische regering en de exportbevordering zouden daar meer oog voor moeten hebben. Van de chocolade die we wereldwijd verkopen, vertrekt de helft uit Wieze." Barry Callebaut streeft naar het absolute kostenleiderschap in de branche. "In Wieze draaien we zeven dagen op zeven en de klok rond. Daarmee zijn we een voorbeeld voor de 32 andere fabrieken," aldus Poelman. "Hier halen we de laagste kosten per ton."70% van de kostprijs kruipt in cacao en suiker. De totale brutomarge bedraagt 800 miljoen Zwitserse frank, de directe kosten zijn 440 miljoen en de indirecte kosten 186 miljoen Zwitserse frank, de ebit ( earnings before interest and taxes) 174 miljoen. Poelman: "We hebben productielijnen waar in 1980 één ton per uur werd geproduceerd en vandaag twee ton. Er is hier in vijf jaar geen dag productieverlies geweest." Eerst de VS, dan Azië en Latijns-AmerikaBarry Callebaut heeft een Belgische stempel en was gecentraliseerd in Wieze. Patrick De Maeseneire wil meer macht afstoten. "Sommige functies, zoals verkoop en marketing, horen dichter bij de klanten te zijn. De meeste beslissers zaten in Wieze en dat heb ik veranderd. We moeten vermijden dat Wieze een politbureau van de groep is." Barry Callebaut heeft vier business units: de eerste koopt aan, de tweede produceert industriële chocolade voor alle grote voedingsmakers, de derde is de gourmetchocolade voor de bakkerij en de pasteibakker, en de vierde is de consumentenchocolade van Stollwerck. Patrick De Maeseneire: "Barry Callebaut heeft een marktaandeel van 20% tot 30% in compounds, maar er zijn gebieden in Europa waar we slechts 2% halen. De vraag is: wat moeten we doen om daar 18% sterker te staan? Een tweede groeimarkt in chocolade en compounds is Noord-Amerika. Vandaag hebben wij vier fabrieken aan de oostkust. De voedingsindustrie in Chicago en het westen wordt binnen de 24 uur en just in time beleverd vanuit nieuwe distributiecentra. Op termijn is het dom om chocolade van oost naar west te veroveren, dus moeten we een fabriek bouwen of kopen in West-Amerika, West-Canada of Noordwest-Mexico." De overname van Stollwerck bezorgde Barry Callebaut een sterkere positie in Duitsland en - als de toelevering aan de voedingsindustrie groeit - meer expertise voor de repenchocolade. "De afnemer drukt er zijn merknaam op en verkoopt ze. De voedingsproducenten werken wereldwijd, net als wij. Vandaar onze gooi naar de Amerikaanse westkust en vervolgens naar Latijns-Amerika en Azië."Stollwerck was voor 96% een privé-bedrijf. De eigenaar was tevreden met een winst van 2 à 3 miljoen euro, waardoor er op de Duitse markt dumpingprijzen ontstonden. "Wij hebben hogere rentabiliteitsnormen en zullen de Duitse markt saneren," belooft De Maeseneire. "Gedaan met de prijzenoorlog!" Barry Callebaut plooit de merkenwaaier dicht tot één of twee namen in Duitsland, en de chocolatier wil een tiental merken exclusief uitbesteden als private label. "Wij behouden het merk, maar beheren het samen met een distributeur die zijn chocoladewaren hier laat fabriceren." Dertig eurocent per kilo is de brutomarge voor de standaardchocolades en standaardhoeveelheden. Niet verwonderlijk dat Barry Callebaut 500.000 ton industriële chocolade produceert en 'maar' 60.000 ton gourmetchocolade. Patrick De Maeseneire lacht: "De Toyota Highlander en de terreinwagen Lexus RX300 lopen ook over dezelfde Amerikaanse montageband, en het prijsverschil is 14.000 dollar. Barry Callebaut huldigt die strategie, en levert van op dezelfde lijnen tonnen chocolade aan de grote afnemers en blokken van vijf kilo aan pasteibakkers." De ready to serve-markt wordt de komende maanden steviger aangepakt, voorspelt De Maeseneire. "Bakkers krijgen van ons niet alleen de ruwe chocolade toegeleverd, maar ook de chocoladen decoratiestukken. Op die manier kunnen ze taarten assembleren, en hoeven ze niet van nul te beginnen." Als entrepreneur is De Maeseneire ook niet helemaal van nul begonnen: het ondernemersschap zit hem in het bloed. Moeder was een zelfstandige hoedenmaakster in Aalst, met een cliënteel in België en Duitsland. Zijn grootouders waren overdag boeren en 's nachts steenbakkers. Het heeft zijn sporen nagelaten. "Ik ga doodgraag met mensen om," bekent hij. "Tijdens sabbatsmaanden bij Apple ben ik veertien dagen zelfstandig meubelfabrikant geweest. Ik heb die fabriek verkocht, want ik kon er met niemand praten. Iedereen wachtte tot de baas sprak. Ik wil me omringen met mensen van wie ik de verkoopcijfers krijg, en die ik kan bellen om ze aan te moedigen." Frans Crols [{ssquf}], fcrols@trends.be"De winst moet over de volgende drie jaar met minstens 50% groeien, en dan stijgt het aandeel normaal gezien gelijklopend.""Ik heb zes dagen in de fabriek gewerkt. Poetsen, suiker aanslepen, wijzerplaten controleren.... Als er investeringen zijn, wil ik begrijpen waarvoor.""Ik ben ooit veertien dagen zelfstandig meubelfabrikant geweest. Ik heb die fabriek verkocht, want ik kon er met niemand praten. Iedereen wachtte tot de baas sprak."