Telenet was tien jaar als een raket omhooggeschoten, toen CFO Birgit Conix er in oktober 2013 van bij Heineken aankwam. Maar wat als die groei wat minder zou worden? Wat had Telenet nodig om klaar te zijn voor tegenwind? Conix nam slechts vijftig dagen om een actieplan uit te werken. Zij was niet enkel chief financial officer, maar had ook de leiding over business intelligence, aankoop en bevoorrading. Het 'Ahead of the curve'-plan, dat Telenet in anderhalf jaar realiseerde, was geen oekaze. Alle medewerkers waren gepolst en er was uitvoerig gediscussieerd in het team en met het management onder CE...

Telenet was tien jaar als een raket omhooggeschoten, toen CFO Birgit Conix er in oktober 2013 van bij Heineken aankwam. Maar wat als die groei wat minder zou worden? Wat had Telenet nodig om klaar te zijn voor tegenwind? Conix nam slechts vijftig dagen om een actieplan uit te werken. Zij was niet enkel chief financial officer, maar had ook de leiding over business intelligence, aankoop en bevoorrading. Het 'Ahead of the curve'-plan, dat Telenet in anderhalf jaar realiseerde, was geen oekaze. Alle medewerkers waren gepolst en er was uitvoerig gediscussieerd in het team en met het management onder CEO John Porter. "Ik was nieuw en kwam uit een andere sector. Ik wist dat het niet zou werken als ik daar zonder inspraak de leiding nam", zegt Conix. Ze kreeg haar team zover om zich borg te stellen voor de acht doelstellingen uit het plan. Telenet ruilde het jaarlijkse strategische termijnplan voor een frequente evaluatie. "Samen met strategie bekijken we waar we over drie jaar willen staan. We zetten scenario's volgens een beperkt aantal parameters op: wat als? Dat leerde ons bijvoorbeeld dat we een eigen mobiele operator moesten hebben. Als je 1 miljoen klanten hebt en je verkoopt tegen een vast tarief, terwijl het dataverbruik elke 18 maanden verdubbelt en je inkoopt tegen een tarief volgens volume, dan wordt dat een zeer kostelijke zaak. Daar is dus de overname van BASE uitgekomen. We werken dat driejarenplan continu bij. Daarnaast gebruiken we ook nog het klassieke budget voor de korte termijn en voor de rapportering naar de markt." Het team versterkte zijn controle over de cijfers. Een 'strategic controlling'-groep bewaakt het driejarenplan. Een 'business controlling'-ploeg volgt groei, marges en marketinguitgaven. Een operationele cel bewaakt de kosten voor de dienstverlening en de investeringen in het netwerk. Conix: "Zo creëren we meer inzicht en komen de financiële gegevens voor het beleid ook altijd vanuit financiën - niet van bijvoorbeeld marketing. We proberen nu ook niet-financiële gegevens te koppelen aan de financiële om inzicht te krijgen in voorkeuren en verschuivingen." De vorige werkgevers van Birgit Conix hadden relatief weinig schulden. Dat was een groot verschil met Telenet, dat na de overname van Base 4,5 miljard euro effectieve schuld heeft. Conix: "Dat is vrij courant in onze sector en geen probleem als je heel precies je cashflow op lange termijn kan inschatten. Dat doen we met de scenario's in ons driejarenplan. Maar je moet je organisatie ook bewust maken van het belang van cash. Vandaar het project 'Hunt for Cash'. Met zaken als onnodige voorraad of facturen die niet op tijd geïnd worden kon de organisatie meteen aan de slag. Het afgelopen jaar hebben we ons werkkapitaal met 100 miljoen kunnen verbeteren." "We hebben ook de kosten van onze schulden aangepakt. We hebben de gewogen gemiddelde rente van 7,3 procent naar 4,7 procent teruggebracht en tegelijk de terugbetaling uitgesteld tot 2021-2027. We bekijken nu wat we nog kunnen optimaliseren." BE.L.