‘We transformeren ING van binnenuit’

Een Nederlander aan het hoofd van ING België, dat was even schrikken. Is de ster van de Belgen bij ING dan toch aan het tanen? We vroegen het aan de Nederlander Ralph Hamers, de nieuwe CEO van ING België, en de Belg Eric Boyer de la Giroday, de nieuwe bestuursvoorzitter van ING België.

De bank ING België staat voor een belangrijke fase in haar ontwikkeling. Er staat een strategisch plan 2015 in de steigers dat de interne werking moet optimaliseren. Bovendien verlieten de voorbije maanden nogal wat oudgedienden de bank. Het directiecomité werd verjongd en ook de raad van bestuur verwelkomde enkele nieuwe leden.

Het meest in het oog sprong de benoeming van de Nederlander Ralph Hamers (45) tot directievoorzitter. Hamers heet een van de goudhaantjes van ING te zijn. Maar toch, het is de eerste keer sinds de inlijving van BBL dat een Nederlander in Brussel aan het hoofd komt. “Ik ben geboren en opgegroeid in Nederlands Limburg, niet ver van de Voerstreek”, beklemtoont hij om zijn affiniteit met België te onderstrepen.

Bijna gelijktijdig werd de vroegere CEO van ING België, Luc Vandewalle, benoemd tot lid van de raad van commissarissen van ING Groep. Vandewalle zat de voorbije jaren de raad van bestuur van ING België voor en wordt op die post vervangen door Eric Boyer de la Giroday. Toch weer een Belg met een BBL-verleden die in Amsterdam heel hoog zit. Als vicevoorzitter van het bestuur van de bank van ING is hij de facto de nummer twee, na topman Jan Hommen.

Boyer wordt soms getipt als de opvolger van Hommen. Zelf wil hij daar niet op ingaan. Hij praat liever over zijn poulain Hamers, die hij een grote toekomst voorspelt. “Ralph heeft veel ervaring in het bankvak. Hij zat in risicobeheer, kent de front office, werkte in retail en commercial banking, en was in het buitenland actief. Trekt u zelf maar de conclusie.”

Wel, ervaring in de Belgische banksector heeft hij niet.

ERIC BOYER DE LA GIRODAY. “Neem het van mij aan, Ralph is the best man on the best place at the best moment. We wisten dat ING België voor een belangrijke periode van investeringen en operationele hervormingen stond. We hebben daarover gesproken met Erik Dralans, de vorige CEO. We wilden iemand die tot 2015 aan het hoofd bleef om het nieuwe strategisch plan uit te voeren. Maar Erik was al 61 en hij wilde niet nog eens vijf jaar doorgaan. We hebben een andere oplossing in de groep gezocht en daar is Ralph met vlag en wimpel uitgekomen.”

Maar u weet hoe gevoelig dat ligt, een Nederlander aan het hoofd van een Belgische bank?

BOYER. “Natuurlijk. Maar dit was geen keuze voor een nationaliteit. Ralph heeft eerder bewezen dat hij veranderingsprocessen van operationele systemen kan leiden, zowel in Azië, Centraal-Europa als in Nederland. Hij is de man die je moet hebben als je een transformatie van dit formaat tot een goed einde wilt brengen.”

RALPH HAMERS. “Ik ben een econometrist. Zulke mensen bouwen graag modellen om zaken te optimaliseren en kosten te minimaliseren. Zo ben ik mijn carrière begonnen in een project van logistieke organisatie bij GM in Antwerpen. Ik heb er enkele maanden gewerkt aan de optimalisering van de aanvoerroutes en het voorraadbeheer.”

BOYER.(lacht) “Hoor je, hij is goed in optimaliseren.”

Er zijn hier al grote woorden gevallen: veranderingsprocessen, transformatie, optimaliseren… Wat houdt het strategisch plan 2015 precies in?

HAMERS. “Wat we de komende vier, vijf jaar willen doen, borduurt voort op de eerder gemaakte keuzes. ING België heeft duidelijk ingezet op een multikanalenstrategie. Het directe kanaal – en dat kan een callcenter zijn of internet – wordt vooral in het dagelijks bedienen van onze klanten vele malen belangrijker. De kantoren blijven een belangrijke rol spelen in het geven van advies bij producten die complexer zijn, zoals hypotheken, beleggingen, verzekeringen of een pensioenplan. We positioneren ons aan de retailkant met andere woorden als de beste universele directe bank, en dat gaat gepaard met de omvorming van het internet tot een volwaardig verkoopkanaal, een krachtige marketing en de modernisering van ons kantorennet.

“Op de zakelijke markt willen we nu eigenlijk hetzelfde bereiken. Steeds meer ondernemingen doen hun dagelijkse bankactiviteiten via directe kanalen. Ze hebben daarvoor geen relatiemanager meer nodig. Die hebben ze wel nodig op het moment dat er grote investeringen of overnames gedaan worden, of dat ze hun betalingsstructuur herinrichten. Dan heb je advies nodig. Die twee zaken willen wij goed scheiden, wetende dat het gedrag van de klant trekt naar ‘het zelf doen’.”

In welke mate is dit model succesvol?

HAMERS. “We merken dat het aanslaat. Enkele grootbanken hebben terrein verloren op de Belgische markt, ING niet. In de meeste segmenten en producten wonnen we marktaandeel. We slagen erin nieuwe klanten aan te trekken en de klantentevredenheid is gestegen.”

En nu wilt u een stap verder?

HAMERS. “Als je een commercieel momentum hebt, is er veel enthousiasme in de organisatie en dat maakt het gemakkelijker om belangrijke interne veranderingen door te voeren. Kijk, als we de klanten nog beter en sneller willen bedienen, moeten we intern onze proceskant herinrichten. Als een klant een zaak met ons doet, moet die ogenblikkelijk en foutloos verwerkt worden. Om dat te garanderen, pakken we de binnenkant van de bank aan.”

Als managers spreken over de optimalisering van interne processen komt dat meestal neer op een herstructurering met ontslagen?

HAMERS. “Dat is hier niet aan de orde. Ik spreek heel duidelijk niet over een reorganisatie, maar over het opnieuw neerzetten van de klant- en de productprocessen. Elk proces, geautomatiseerd of niet, verloopt in stappen. We willen deze processen verbeteren door met minder stappen hetzelfde of, liever nog, een beter resultaat te bereiken. Daarmee gaat een zware investering in IT gepaard, want de IT moet de hele procesvernieuwing mogelijk maken en ondersteunen.”

Over welk investeringsbedrag spreken we?

HAMERS. “Een jaarlijkse investering tussen 130 en 150 miljoen euro en dit elk jaar tot en met 2015. Dat zijn belangrijke bedragen die ING investeert in ING België, wat erop wijst hoe belangrijk België is voor de groep.”

BOYER. “Bij een normale resultatenrekening vertegenwoordigt België 20 tot 25 procent van de inkomsten van ING Bank. Dat is niet niks. ING België is heel belangrijk om zijn sterke retailpositie, maar nog meer voor zijn aanwezigheid bij kmo’s en bedrijven. Bovendien is er in Brussel een heel belangrijke activiteit ‘financiële markten’. Belangrijk niet alleen voor België, maar voor de hele groep wereldwijd. ING België heeft echt een expertisecentrum van topniveau in huis.”

Meer twijfel is er over de Belgen aan de top bij ING. Klopt het dat hun rol min of meer uitgespeeld is?

BOYER. “Ik zou dat niet durven te beweren. Wie zijn de belangrijke personen in de groep? In de terminologie van ING zijn er iets meer dan 100 management council members, van wie meer dan twintig Belgen. Onder de echte topmanagers, de vijftien leden van het managementteam van de bank, zijn er ook drie Belgen: ikzelf, Olivier Casse (hoofd van de financiële markten in België en wereldwijd) en Chanh Huynh Cong, een Vietnamese Belg die financieel directeur is van ING Bank en carrière maakte in Brussel. Trouwens, van die vijftien directietoppers zijn er acht die niet de Nederlandse nationaliteit hebben. ING is een Nederlandse maatschappij, maar het is evenzeer een multinationale onderneming die aanwezig is in 40 landen.”

HAMERS. “En laat ons de benoeming van Luc Vandewalle tot commissaris van ING niet vergeten. Een Belg in de raad van bestuur is toch het beste signaal dat de verankering van de Belgische activiteiten ernstig genomen wordt.”

Is het met een mastodont als BNP Paribas moeilijker geworden op de Belgische markt?

BOYER. “Fortis was in het verleden ook een zeer competitieve groep. Oké, BNP Paribas is dat ook, maar veel verschil is er volgens mij niet. Voor ons is het belangrijk dat we internationaal minstens even goed zijn. De handel tussen België en Nederland bijvoorbeeld is heel belangrijk voor de twee landen. Wel, in beide markten zijn wij leidinggevend. Dat kunnen niet alle concurrenten zeggen. Rabo is heel sterk in Nederland, maar in België is het alleen als internetbank aanwezig. BNP Paribas stelt dan weer minder voor in Nederland.”

ING is door Europa verplicht zijn verzekeringsactiviteit af te splitsen, maar in België zit die verweven in het bankverzekeringsmodel. Stelt dat geen problemen?

HAMERS. “Bankdistributie van verzekeringsproducten werkt in België geweldig goed, daar geloven we in. Dat brengt met zich dat het uit elkaar halen van die twee activiteiten in België een stukje moeilijker wordt. Maar goed, de maatregel is ons opgelegd, dus werken we eraan.”

BOYER. “Wetende dat er gesprekken zijn met de Europese Commissie over een aantal elementen uit het plan, inclusief de integratie van bank en verzekeringen in België.”

U wilt dit aspect heronderhandelen?

BOYER. “We zullen het op tafel leggen.”

HAMERS. “Voor alle duidelijkheid, het bankverzekeren blijft sowieso bestaan. Het is ons als bank niet verboden verzekeringsproducten te verkopen.”

De banken krijgen steeds hogere kapitaal- en liquiditeitseisen. Rekenen ze de kosten door of leren ze te leven met een lager rendement?

BOYER. “Hetzelfde doen wordt kostelijker, daar kunnen we niet omheen. Maar of dit de rendabiliteit aantast? Op die vraag is het moeilijk antwoorden. Alles hangt af van de manier waarop de sector met de stijgende kosten omgaat. Worden kredieten duurder? Voorlopig zien we dat niet gebeuren.”

HAMERS. “Veel banken proberen de hogere kosten verbonden aan de strengere regulering te compenseren door op andere plekken efficiënter te werken en door producten op een andere manier te structureren, zowel aan de funding- als aan de kredietkant. Voor bepaalde liquiditeitsvereisten maakt het een groot verschil of een klant deposito’s aanhoudt voor twee weken of een maand. Voor die klant zelf is het verschil niet zo groot, maar voor de regulator en de bank is het wel belangrijk. Aan de actiefkant kun je proberen leningen zo te structureren dat je ze gemakkelijker liquide kunt maken. Daar zullen de banken naar op zoek gaan.”

“Het is te gemakkelijk om te stellen dat de kapitaal- en liquiditeitseisen tot prijsverhogingen leiden. Ze leiden ook tot ander gedrag, andere producten, andere businessmodellen. Er verandert veel in de banksector, zoveel is zeker.”

Sinds de financiële crisis vinden veel mensen dat de bankiers het boetekleed moeten dragen. Wat vindt u daarvan?

HAMERS. “Het is heel moeilijk uit te leggen dat een groep als ING besmet is geworden door bepaalde Amerikaanse vastgoedeffecten, maar dat we nooit een primaire speler in die afgeleide producten zijn geweest. Dat was en is niet ons businessmodel. Maar de internationale bankwereld zit volledig aan elkaar vast, in funding, het kopen van elkaars producten, enzovoort. Dan is het moeilijk om te beweren dat je het spel niet hebt meegespeeld. Uiteindelijk zit je net als iedereen in de markt.”

U betoogde ook al dat zonder IFRS-boekhouding de schade niet zo groot was geweest?

HAMERS. “Precies. De waardering van die producten tijdens de crisis moest gebeuren tegen fair value. Maar die afboeking stond gewoon niet in verhouding tot het risico dat we reëel liepen.”

BOYER. “Die portefeuille kent vandaag een erg gunstige ontwikkeling. Er is geen sprake van massale afschrijvingen of waardeverminderingen. Maar de IFRS-boekhoudregels hebben ons in 2008 verplicht minwaarden te boeken die volledig losstonden van de economische realiteit en de echte risico’s. Twee jaar na datum manifesteren die risico’s zich nog altijd niet. Dan vraag je je af: waarom moesten we zo fors afboeken?”

PATRICK CLAERHOUT, FOTOGRAFIE JELLE VERMEERSCH

” De internationale bankwereld zit volledig aan elkaar vast” Ralph Hamers

“Voorlopig zien we kredieten niet duurder worden” Eric Boyer