Het gereputeerde beurshuis Petercam heeft geen gemakkelijke jaren achter de rug. Dat is het minste wat je kunt zeggen. De financi-ele crisis trof de traditionele beurshandel- en corporatefinanceactiviteiten midscheeps. Partners kwamen in opspraak, ontevreden klanten begonnen rechtszaken. En als klap op de vuurpijl overleden kort na elkaar Etienne Van Campenhout en Jean Peterbroeck, de twee oprichters en bezielers van Petercam.
...

Het gereputeerde beurshuis Petercam heeft geen gemakkelijke jaren achter de rug. Dat is het minste wat je kunt zeggen. De financi-ele crisis trof de traditionele beurshandel- en corporatefinanceactiviteiten midscheeps. Partners kwamen in opspraak, ontevreden klanten begonnen rechtszaken. En als klap op de vuurpijl overleden kort na elkaar Etienne Van Campenhout en Jean Peterbroeck, de twee oprichters en bezielers van Petercam. "Je mag het effect van hun overlijden niet onderschatten", zegt voorzitter Ludwig Criel. "Van Campenhout en Peterbroeck waren twee uitzonderlijk sterke figuren. In een paar maanden verdwenen die twee iconen, naar wie iedereen opkeek. Dat was een schok die het bedrijf een tijdje wezenloos achterliet." Criel, die in het dagelijkse leven bekendstaat als financieel directeur en bestuurslid van de CMB-groep, stemde er eind 2011 mee in onafhankelijk bestuursvoorzitter van Petercam te worden. Enkele maanden later werd Xavier Van Campenhout, de zoon van Etienne, benoemd tot CEO. Zijn opdracht is duidelijk: een nieuwe groeifase inzetten. Het recept klinkt eenvoudig: "We moeten gewoon onze job beter doen dan ooit." XAVIER VAN CAMPENHOUT. "Die organisatie weerspiegelt een evolutie van de voorbije jaren. Assetmanagement was uitgegroeid tot de belangrijkste activiteit en winstmotor van Petercam, niet enkel in kwantiteit maar ook in stabiliteit. In vermogensbeheer heb je meer recurrente inkomsten, terwijl investment banking drijft op inkomsten uit transacties, die afhankelijk zijn van de markten." VAN CAMPENHOUT. "Neen, het is nu misschien minder belangrijk dan in het verleden, maar het blijft een drijvende kracht in de onderneming. Investment banking is voor ons een bron van talent en expertise. Het model van Petercam steunt op de samenwerking tussen de verschillende groepsactiviteiten. We brengen spaarders naar investeringskansen, en omgekeerd bieden we ondernemers financieringsmogelijkheden. Die ondernemers trachten we bij te staan, zowel bij de financiële groei van hun firma als bij het beheer en de structurering van hun private en professionele vermogen. Er is een behoefte aan de combinatie van die expertisedomeinen." LUDWIG CRIEL. "Sinds een aantal maanden draait corporate finance weer vrij goed. De fusie- en overnamemarkt herleeft na enkele moeilijke jaren. Maar je kunt de volumes en de bedragen niet vergelijken met enkele jaren geleden. De financiële crisis heeft de markt fors doen inkrimpen. Stilaan komt het vertrouwen terug, waardoor er links en rechts wat operaties plaatsvinden. Dat Petercam er meestal bij betrokken is, bewijst dat de knowhow en de plaatsingscapaciteit nog altijd aanwezig zijn." VAN CAMPENHOUT. "IAM is een perfect exporteerbaar product: producten die hun waarde bewezen hebben in België, distribueren we via buitenlandse filialen. U hebt gelijk: op het eerste gezicht zit niemand in het buitenland op Petercam te wachten. Maar er zijn in continentaal Europa weinig onafhankelijke assetmanagers die actief beheren in de echte zin van het woord. En waarom zouden wij vanuit België niet dezelfde kwaliteit kunnen bieden als de grote beheerders uit Londen? Als de returns goed zijn, kun je ook in het buitenland in de kijker lopen, mits er voldoende verkoopkracht en lokale dienstverlening aanwezig is." CRIEL. "Het is te vroeg om nu al een evaluatie te maken en concrete doelstellingen naar voren te schuiven. Je moet de tijd nemen om te zaaien. Maar we zien de eerste bescheiden signalen dat ons verhaal zou kunnen aanslaan. Met name in Italië zien we de eerste, weliswaar schuchtere tekenen van succes." VAN CAMPENHOUT. "De eerste buitenlandse distributiecontracten zijn getekend. Meer dan een miljard euro van het beheerd vermogen van Petercam IAM is afkomstig uit het buitenland. Als we daar verder in groeien, kan een hefboomeffect ontstaan. De impact op de inkomsten kan groter zijn dan in private banking." VAN CAMPENHOUT. "We hebben vestigingen in Genève en Luxemburg. Deze centra voor vermogensbeheer blijven interessant om nieuwe klanten uit andere continenten aan te trekken. Maar het klopt dat we geen expansie naar andere landen plannen. Private banking is minder gemakkelijk exporteerbaar dan IAM. Het vergt veel tijd om een leefbare basis op te bouwen. Als je van nul moet beginnen, doe je er minstens tien jaar over." VAN CAMPENHOUT. "We hebben die activiteit verkocht aan het lokale management. Nederland is een moeilijke markt voor private banking, gekenmerkt door lage marges. We hadden niet de noodzakelijke kritische massa en maakten verlies. Een managementbuy-out was de beste oplossing voor alle partijen." VAN CAMPENHOUT. "Petercam heeft bijna 9 miljard euro activa onder beheer in private banking. Als je ziet hoeveel geld er op de spaarboekjes staat (240 miljard euro, nvdr.), dan is er ruimte om te groeien. Ik verwijs ook naar onze Comptoir Français, waarmee we mikken op Fransen die met hun vermogen naar België komen. Petercam is daar vijf jaar geleden mee gestart, en dat begint nu vruchten af te werpen." VAN CAMPENHOUT. "Bij de grootbanken worden klanten bediend door een grote machine. Petercam is geen productverkoper. Onze aanpak is niet-industrieel. Wij bieden onze klanten een heel open, directe en persoonlijke relatie met de partners en de kaderleden. Die mensen hebben een zeer brede en complementaire expertise, die alle behoeften dekt die een privéklant kan hebben. Natuurlijk verwacht de klant een goede return, zeker in de huidige omgeving van lage rentevoeten, maar hij wil ook degelijk advies over fiscaliteit en estate planning." VAN CAMPENHOUT. "Petercam is in de periode 2008-2011 geconfronteerd met een uitstroom van kapitaal, maar die trend hebben we kunnen keren. Sinds vorig jaar zien we een daling van de uitstroom. In het eerste halfjaar van 2013 konden we voor het eerst weer spreken van een netto-instroom. Het aantal klanten is al die tijd redelijk stabiel gebleven." CRIEL. "Kijk, elk jaar zijn er privatebankingklanten die geld opnemen, om in hun levensstandaard te voorzien of om bijvoorbeeld vastgoed te kopen. Eigenlijk start je elk jaar met een structurele uitstroom van 3 à 4 procent. Dat moet je zien te compenseren. Bovendien heeft Petercam tijdens de moeilijke jaren 2008-2011 een grote volatiliteit gekend, en dat heeft ongetwijfeld meegespeeld in het hoofd van de klanten. De enige manier om het klantenbestand opnieuw te doen groeien, is een goede service leveren en sterke beheerprestaties en rendementen neerzetten." VAN CAMPENHOUT. "We groeien inderdaad minder snel. Maar Petercam heeft puur door organische groei zijn plaats op de markt veroverd, in tegenstelling tot andere onafhankelijke spelers die mede door overnames zijn gegroeid. De dynamiek is verschillend. Als je louter van organische groei afhankelijk bent, dan ken je periodes van stagnatie." CRIEL. "Tot nu toe heeft Petercam geen overnamepolitiek gevoerd. Daardoor beschikten wij maar over één instrument om nieuwe klanten aan te trekken: de performantie van het beheer. Ik sluit niet uit dat dat verandert. Petercam heeft veel eigen middelen die het aan acquisities kan spenderen." CRIEL. "Neen, maar de cultuur van Petercam is al relatief sterk geëvolueerd en er zal de komende tijd nog veel evolueren. Er is een nieuw bestuursmodel en een nieuw management. Het is de bedoeling duurzaam te groeien. Daarbij kijken we niet alleen naar de cijfers, maar houden we ook rekening met de belangen van de klanten, de medewerkers en de aandeelhouders." VAN CAMPENHOUT. "Om onze strategie uit te voeren, moet je daadkrachtig en consistent handelen over de afdelingsgrenzen heen. Een puur partnermodel, waarin iedereen over alles beslist, werkt niet efficiënt. Je hebt een bestuur en een directiecomité nodig die transversale beslissingen nemen en prioriteiten leggen." CRIEL. "Zo niet riskeer je terecht te komen in een situatie waarbij elke partner zijn eigen ding doet zonder dat hun inspanningen gecoördineerd worden. Als iedereen op een eiland werkt, is dat niet goed voor de onderneming. Daarom was er behoefte aan een sterke structuur die alles overkoepelt. Die structuur is er trouwens gekomen met de medewerking van de partners. Zij zagen in dat Petercam deze stap moest doen." CRIEL. "De verandering is ingezet en ze is onomkeerbaar. Maar een bedrijf heeft tijd nodig om zich aan te passen. Ik sluit niet uit dat we het aantal onafhankelijke bestuurders uitbreiden, dat zou kunnen. Alle leden van het directiecomité zitten in de raad van bestuur. Dat betekent dat ze voorstellen formuleren aan de raad van bestuur en de beslissingen van die raad ook uitvoeren. We moeten voorkomen dat er belangenconflicten ontstaan. Om een duidelijker evenwicht te creëren, kan het wenselijk zijn extra onafhankelijke bestuurders aan te trekken. In die optiek hebben we ook drie niet-uitvoerende bestuurders die de langetermijnbelangen van de familiale stichting vertegenwoordigen." PATRICK CLAERHOUT, FOTOGRAFIE PAT VERBRUGGEN"Waarom zouden wij vanuit België niet dezelfde kwaliteit kunnen bieden als de grote beheerders uit Londen?" Xavier Van Campenhout "Bij de grootbanken worden klanten bediend door een grote machine. Petercam is geen productverkoper. Onze aanpak is niet-industrieel" Xavier Van Campenhout