KBC Groep lijkt het verleden achter zich te laten. In de eerste zes maanden van dit jaar boekte de bank-verzekeraar een nettowinst van 1,04 miljard euro. Die winst is grotendeels afkomstig uit België. De Belgische activiteiten droegen 803 miljoen euro bij aan de groepswinst. Daar zit een stuk herwaardering van activa en derivaten in, maar ook operationeel draait de winstmotor van de Belgische KBC-tak weer op een hoog niveau.
...

KBC Groep lijkt het verleden achter zich te laten. In de eerste zes maanden van dit jaar boekte de bank-verzekeraar een nettowinst van 1,04 miljard euro. Die winst is grotendeels afkomstig uit België. De Belgische activiteiten droegen 803 miljoen euro bij aan de groepswinst. Daar zit een stuk herwaardering van activa en derivaten in, maar ook operationeel draait de winstmotor van de Belgische KBC-tak weer op een hoog niveau. Toch gaat Daniel Falque, de CEO van KBC België, niet zweven: "België springt er nu iets meer uit doordat KBC veel activiteiten heeft gedesinvesteerd. Daardoor is het relatieve aandeel van België in de groepswinst gestegen. Dat neemt niet weg dat het realiseren van even goede onderliggende resultaten als in 2012, gezien de moeilijke conjuncturele en marktomstandigheden, een uitstekende prestatie is." Falque nam iets meer dan een jaar geleden het roer bij KBC België over van Johan Thijs, die doorschoof naar de functie van groeps-CEO. Daarvoor stond Falque aan het hoofd van CBC Banque, de KBC-bankdochter in Wallonië, waarvoor hij een expansiestrategie gericht op vermogende cliënten startte. Falque is een 49-jarige Franstalige die perfect Nederlands spreekt. "Geleerd in Mol", zegt hij, waar hij een groot deel van zijn jeugd doorbracht. DANIEL FALQUE. "De lokale autonomie is toegenomen. Elke entiteit, elke markt binnen KBC kreeg een grotere beslissingsbevoegdheid. Wie het dichtst bij de lokale cliënt staat, kent diens behoeften best en moet de beslissingen kunnen nemen. Think local, act local. Het gewicht van het hoofdkantoor in lokale beslissingen is daarom verminderd. "Voor België is de strategie van KBC niet fundamenteel veranderd. We blijven een geïntegreerde bank-verzekeraar, die dicht bij zijn cliënten zit, met personeel dat kennis en expertise in huis heeft, en die prat kan gaan op een uitmuntende dienstverlening. In dat model staat de cliënt centraal. Enkel de organisatie is aangepast, er zijn mensen en posities verschoven. En we hebben de bedrijfscultuur bijgestuurd: we willen mensen meer kansen geven dan in het verleden, we stimuleren de ondernemerszin van ons personeel. We staan voor een cultuur van het gezond verstand, waarin mensen zich kritisch kunnen opstellen en zaken ter discussie durven te stellen." FALQUE. "Corporate banking maakt weer deel uit van KBC België. Dat moet ons commercieel in staat stellen bruggen te bouwen tussen ondernemingen, vermogenden en particulieren. CBC blijft een autonoom filiaal. Marketing en communicatie zijn samengevoegd, om marketing een grotere strategische rol te geven. De directe kanalen (online en mobiel bankieren, nvdr.) werden losgekoppeld van het kantorennetwerk om hen toe te laten hun eigen ontwikkeling te sturen. Wij geloven heel sterk in de toekomst van de directe kanalen." FALQUE. "Nochtans wordt onze website beschouwd als een van de beste op de Belgische markt en met onze mobiele applicaties hebben we al prijzen gewonnen. En we gaan die zaken nog verbeteren. Maar ik begrijp wat u bedoelt. Sommige banken leggen heel sterk de klemtoon op hun direct banking-activiteit. Wij geloven meer in de combinatie van een dicht kantorennet, waar de cliënten terechtkunnen voor advies, en performante online- en mobiele toepassingen. De cliënt hoeft bij ons niet te kiezen: hij kan zowel de clicks als de bricks krijgen. Wij bieden hem de twee aan. Ik geloof sterk in een multi-access-model waarbij de cliënt op elk moment kan kiezen voor het contactpunt van zijn voorkeur en steeds dezelfde service krijgt." FALQUE. "KBC heeft in 2010 zijn kantorennetwerk gereorganiseerd, vertrekkende van een segmentatie van de cliëntenbehoeften (Project Net 3.0, dat gepaard ging met de lancering van premium banking voor cliënten met een vermogen tussen 250.000 en een miljoen euro, nvdr.). Dat was een belangrijke verandering omdat ze ons toeliet de expertise van onze mensen beter in te zetten en te valoriseren. Wij hebben nu een heel fijnmazig netwerk met 724 bankkantoren in Vlaanderen, 107 in Franstalig België en in totaal zo'n 500 verzekeringsagenten, en dat willen we behouden." FALQUE. "Bamboo is een prototype van 'het bankkantoor van de toekomst', dat we langzaam willen laten groeien. Er is een kantoor in Gent geopend, en er komen er dit jaar nog twee of drie bij, volgend jaar misschien een tiental. Het concept is dat van een cashless en paperless office, waar de expertise via directe kanalen in het kantoor binnengebracht wordt. Via een scherm krijgen de cliënt en de kantoormedewerker direct toegang tot een expert die mee in discussie treedt. Bamboo wordt in de eerste plaats geïnstalleerd op plaatsen waar KBC vandaag nog niet aanwezig is." FALQUE. "Dit is een mooi voorbeeld van de nieuwe cultuur die we nastreven. We hebben intern een klein innovatieteam samengesteld met de ambitieuze opdracht om binnen de zes maanden een prototype van het bankkantoor van de toekomst te bouwen. Op eigen kracht, zonder consultants, maar in samenwerking met een aantal partners hebben ze tijdens, voor en na de kantooruren een modelbankkantoor uitgewerkt, hier in de kelder van het KBC-gebouw in Leuven. "Na zes maanden mochten we een kijkje nemen. Er stond een volledig afgewerkte maquette klaar. Voor mij was dat een heel emotioneel moment. Ten eerste omdat ik iets zag waarin ik heel sterk geloofde. Ten tweede omdat ik merkte dat we de goede keuze gemaakt hebben door een cultuur van entrepreneurship te introduceren." FALQUE. "We lopen ook geen grote risico's. We testen het concept uit, en als blijkt dat het niet aanslaat, scheuren we er onze broek niet aan. Bovendien zijn er niet veel plaatsen in Vlaanderen waar KBC nog niet aanwezig is. We zullen het concept gradueel uitrollen, volgens de behoeften in een bepaalde regio. Dat betekent dat het ook sneller kan. Als er nood aan is en het concept slaat aan, kunnen we volgend jaar evengoed dertig kantoren transformeren en het jaar daarop vijftig. Geen probleem. Ik geloof in het concept, maar we moeten bekijken hoe de cliënt reageert." FALQUE. "Vijf jaar na het uitbreken van de financiële crisis is eerlijkheid het eerste wat een cliënt van zijn bankier verwacht. Hij wil dat de bank hem goed begrijpt en iets aanbiedt dat aansluit bij zijn behoeftes en verwachtingen. Ik geloof ook dat de cliënt frequenter zijn relatiebeheerder wil spreken. Uit onderzoek blijkt dat tevreden cliënten verwachten dat KBC proactief contact met hen opneemt." FALQUE. "KBC heeft ook dergelijke campagnes lopen, we moeten daar niet flauw over doen. Maar nooit krijgen onze mensen de instructie producten te verkopen waar ze zelf niet in geloven of waarvan ze oordelen dat ze niet passen bij een bepaalde cliënt. De wet laat ook niet toe dat producten verkocht worden die niet passen bij het risicoprofiel van de cliënt. Bovendien willen we natuurlijk niets liever dan dat cliënten tevreden zijn en terugkomen." FALQUE. "Uiteindelijk moet je vaststellen dat de internetbanken minder schade berokkend hebben dan verwacht kon worden. Internetbanken en prijsbrekers trekken toch vooral shoppers aan. Cliënten die belang hechten aan goed advies keren snel naar ons terug. Onze echte concurrenten op de markt zijn de banken die eenzelfde model aanhouden: dicht bij de cliënt, een hechte relatie, flexibel, kennis en expertise,..." FALQUE. "De inleg op de spaarboekjes en de kredietverlening aan kmo's zijn in de eerste jaarhelft nog licht gegroeid. Er is dus wel degelijk nog groei, en het is onze ambitie te blijven groeien. Maar niet op een roekeloze manier. In hypothecaire leningen bijvoorbeeld halen we het beoogde marktaandeel van 18 procent. We zouden altijd meer kunnen doen, maar we geven de voorkeur aan een gezonde portefeuille. "We zullen innovatief moeten zijn om te blijven groeien. We zijn al een van de leidende bank-verzekeraars in België, en dan is het moeilijk om verder te groeien zonder al te grote risico's te nemen. Dat wordt een moeilijke evenwichtsoefening. Maar in regio's als Wallonië en Brussel zijn wij geen marktleider, en daar liggen kansen. We moeten afwegen welke positie we daar willen opbouwen." FALQUE. "Zeker, maar de vraag is hoe we het gaan aanpakken. We hebben 107 bankkantoren in Wallonië, maar willen we er groeien naar 300? Misschien, maar misschien ook niet. Met de digitale ontwikkeling die in een stroomversnelling zit, heb je misschien geen grote hoeveelheden extra kantoren nodig. Een uitgebreider aanbod online en mobiel bankieren kan ook zorgen voor groei in Franstalig België. "In Brussel zijn we sowieso te weinig te zien in het straatbeeld. KBC en CBC zijn beide in de hoofdstad aanwezig, maar geen van de twee heeft al echt de stap naar expansie gedaan. Ook voor Brussel moeten we de strategische oefening maken: welke soort financiële instelling willen we er zijn? Wat gaan we doen voor de vele gemeenschappen en bevolkingsgroepen in Brussel? Welke risico's zijn we bereid te lopen? Dat KBC er iets moet ondernemen, staat als een paal boven water. Maar wat precies, dat moet nog gedefinieerd worden." PATRICK CLAERHOUT"De cliënt hoeft bij ons niet te kiezen: hij kan zowel de clicks als de bricks krijgen" "Het is onze ambitie te blijven groeien. Maar niet op een roekeloze manier"