Exact vier jaar geleden ging Fortis onderuit. "Ik herinner me nog zeer goed waar ik was", glimlacht Bart De Smet. "Die beruchte vrijdag zat ik in de finale onderhandelingen over de samensmelting van Interparking (een dochter van Fortis Real Estate) met de parkingdochter van Vinci. We hebben de gesprekken om 18 uur stopgezet, omdat we beseften dat we ze toch niet zouden kunnen afronden. De joint venture kwam er niet."
...

Exact vier jaar geleden ging Fortis onderuit. "Ik herinner me nog zeer goed waar ik was", glimlacht Bart De Smet. "Die beruchte vrijdag zat ik in de finale onderhandelingen over de samensmelting van Interparking (een dochter van Fortis Real Estate) met de parkingdochter van Vinci. We hebben de gesprekken om 18 uur stopgezet, omdat we beseften dat we ze toch niet zouden kunnen afronden. De joint venture kwam er niet." De Smet was op dat moment CEO van Fortis Insurance Belgium, het vroegere AG en het huidige AG Insurance. De verzekeringsactiviteiten van Fortis hadden nagenoeg geen toxische activa en waren financieel leefbaar, ook na de ondergang. Wat volgde, was verwarring. Eerst zag het ernaar uit dat BNP Paribas niet alleen de Belgische bank, maar ook de verzekeringsactiviteit zou overnemen. Uiteindelijk werd Fortis Holding omgevormd tot Ageas, en kwam er een doorstart als verzekeringsmaatschappij. Ageas werd voor driekwart eigenaar van de Belgische dochter AG Insurance, BNP Paribas nam een belang van een kwart. In juni 2009 verhuisde De Smet naar Ageas om CEO van de beursgenoteerde groep te worden. Drie maanden later deed hij de nieuwe organisatie, strategie en ambities uit de doeken. Nu staat hij op punt af te reizen naar Londen om investeerders warm te maken voor het aangepaste, ambitieuze businessplan van Ageas (zie kader). BART DE SMET. "Fundamenteel trekken we onze strategie door, maar we proberen een aantal doelstellingen beter te kwantificeren. We voelen ons sterker dan drie jaar geleden. En we gaan onze strategische keuzes en ambities beter bij de medewerkers in de organisatie uitzetten. Ageas werkt in verschillende markten via joint ventures en partnerschappen met financiële instellingen of distributeurs. Drie jaar geleden voerden die operationele entiteiten nog een lokale strategie. Vandaag is de voedingsbodem voor de inbedding van een groepsstrategie veel groter. "Na het Fortis-debacle was er een verklaarbare terughoudendheid. Ook vanuit de Belgische verzekeringsdochter was er een soort natuurlijke afstand. Je wilde niet met de naam Fortis geassocieerd worden. Het heeft enige tijd geduurd om iedereen mee te krijgen in ons verhaal. Pas na de naamsveranderingen in AG Insurance en Ageas, en de ontwikkeling van een toekomstgerichte aanpak, kwam er een kentering. Zodra die basis was gelegd, is de samenwerking tussen de holding en de Belgische werkmaatschappij verbeterd. Vandaag bestaat er een heel goede wisselwerking en uitwisseling tussen mensen van AG Insurance en Ageas." DE SMET. "We mogen tevreden zijn. Er is heel wat vooruitgang geboekt in de complexe financiële producten die destijds door entiteiten van de Fortis-groep zijn uitgegeven. Weliswaar zijn er nog juridische procedures door aandeelhouders van het voormalige Fortis. Het zou kunnen dat we die claims nog een aantal jaren meesleuren. Maar daar zijn slechts een beperkt aantal gespecialiseerde juristen en advocaten mee bezig. Als bedrijf hebben wij weinig vat op die procedures. Het heeft geen zin er onze slaap voor te laten. De opdracht is Ageas zo goed mogelijk te beschermen tegen deze claims, en er ons niet door te laten ontmoedigen. Het speelt ongetwijfeld mee in de waardering van het bedrijf door analisten. In die zin weegt het op de beurskoers, maar dat is dan maar zo." DE SMET. "Dat kunnen we maar op het moment dat we van oordeel zijn dat Ageas waarschijnlijk een betaling moet doen en als we het bedrag redelijkerwijze kunnen inschatten. Stel dat we ongelijk krijgen en dat er geoordeeld wordt dat Fortis communicatiefouten maakte, dan nog moet er een oorzakelijk verband met de opgelopen schade aangetoond worden. En hoe groot is die schade dan precies? Dat is heel complex, en verschilt van dossier tot dossier. Tenzij je kiest voor nattevingerwerk en zomaar een bedrag uit de mouw schudt. Vandaag vinden wij dat er geen bedrag op te plakken valt en de externe auditor volgt ons daarin." DE SMET. "Onze organisatie en onze mensen hebben met de ondergang van Fortis een geweldige shock beleefd, onderschat dat niet. Als je daarna de zaken wilt forceren, neem je grote risico's. Mensen moeten een soort rouwproces kunnen doorlopen, en bij de ene duurt dat langer dan bij de andere. Ik geloof sterk dat als je de zaken bruuskeert, je ook snel mensen dreigt te verliezen. Dat konden we vermijden." DE SMET. "We hebben onze activiteiten geconcentreerd op markten waar we denken toegevoegde waarde te kunnen leveren. In landen als het Verenigd Koninkrijk, Turkije en Italië versterkten we onze marktpositie dankzij nieuwe samenwerkingsverbanden. In zowat alle productsegmenten zijn we erin geslaagd de rendabiliteit te verhogen zonder dat we inboeten aan commerciële slagkracht. In niet-leven is de combined ratio (de verhouding tussen de uitgekeerde schadeclaims en de premie-inkomsten) verbeterd van 102,5 procent eind 2009 tot 98,3 procent eind juni 2012. "Daarnaast hebben we het risicoprofiel van onze beleggingen verbeterd. De Zuid-Europese schuldportefeuille is fors afgebouwd. Alleen op de Griekse obligaties, waarvan we een deel niet tijdig de deur uit kregen, incasseerden we verlies. Daar hebben we vorig jaar een minwaarde van 1,3 miljard euro geslikt." DE SMET. "Omdat we in bepaalde van die landen ook actief zijn als verzekeraar. In Portugal bijvoorbeeld heeft onze joint venture 5 tot 6 miljard euro reserves voor levensverzekeringen, waarvan 1,2 miljard belegd is in Portugese schuld. Ons deel daarin bedraagt 600 miljoen. In Italië hebben we een blootstelling van 1,2 miljard euro. 200 miljoen is toe te wijzen aan onze Italiaanse dochter. Het saldo van 1 miljard hebben we nodig voor de afdekking van de langetermijnverplichtingen in onze portefeuille groepsverzekeringen. Alleen Belgisch en Italiaans papier bieden heel lange termijnen. Rest enkele honderden miljoenen in Spanje." DE SMET. "In onze productmix willen we evolueren naar producten met een grotere risicomarge: schadeverzekeringen, overlijdensverzekeringen, tak23. Dat betekent niet dat we de andere producten, zoals tak21-spaarverzekeringen, niet meer aanbieden, integendeel. Maar we willen wel sterker groeien in schade dan in leven. Die keuze is niet ingegeven door pessimisme maar door realisme: we staan voor een periode dat de rente-inkomsten heel waarschijnlijk laag blijven. Het fenomeen van de lage rente is bijna een mondiale trend. Terwijl er in schade meer diversificatie mogelijk is, zowel geografisch als naar productaanbod. Een storm in Engeland sluit niet uit dat je fantastische resultaten boekt in Turkije of Maleisië. En in schade kun je gemakkelijker corrigeren. Door de premies aan bepaalde evoluties of trends aan te passen, kun je het technische resultaat in evenwicht brengen. In leven zit je vaak nog met contracten met een hoge gegarandeerde rente waar je niet onderuit kunt." DE SMET. "Na zes maanden zaten we dit jaar al aan 305 miljoen euro winst. Akkoord, we halen de 11 procent return on equity (ROE) nog niet, maar we zijn ervan overtuigd dat het moet kunnen tegen eind 2015. In schade kom je gemakkelijker boven die 11 procent, maar kamp je met een grotere volatiliteit in de resultaten. Dat betekent dat je in de goede jaren in schade een ROE van 15 procent moet halen. In veel markten slagen we daarin. In levensverzekeringen met een gegarandeerde rente is het moeilijker zo'n rendement te halen. Zeker in een lagerenteomgeving. Maar er zijn andere producten in leven, zoals tak23, die een goed rendement bieden." DE SMET. "Ik ben geen dertig meer, ik heb al wat meegemaakt in deze sector. Alleen al de jongste vijftien jaar heb ik twee keer de schadeverzekeringen ten grave zien dragen en minstens even vaak de tak leven. Ik herinner me de titels van die rapporten nog: 'Is there life after non-life?' En een paar jaar later was het: 'Is there life after life?' Ik ben persoonlijk nogal genuanceerd, ik geloof niet in zulke extremen. Wat ik wel denk, is dat verzekeraars binnen hun uitgebreid productgamma verplicht worden keuzes te maken. "Eigenlijk was het de voorbije jaren te gemakkelijk in levensverzekeringen: de rente was gunstig, mensen spaarden meer en spaarverzekeringen verkochten als zoete broodjes. Het komt er nu op aan een switch te maken en ons te richten op de behoeften van de klant. Sommige mensen, zoals alleenverdieners met kinderen, zijn misschien meer gebaat met een overlijdensverzekering. Ook de vergrijzing van de bevolking biedt een kans voor adequaat advies. We zullen de activiteit leven een beetje moeten heruitvinden, bijvoorbeeld door de ontwikkeling van combinatieproducten gericht op pensioenopbouw en met een overlijdensdekking." DE SMET. "Er zit ongeveer 15 procent van het kapitaal dat we investeren in verzekeringen in de opkomende markten, hoofdzakelijk Azië. Dat willen we optrekken naar 25 procent. Dat kan door de organische groei te ondersteunen. Sommige Aziatische activiteiten groeien met 20 tot 30 procent op jaarbasis, en daar moet kapitaal tegenover komen. Maar we willen in Azië zeker ook nieuwe markten betreden. De voorkeur gaat uit naar landen met een grote bevolking, en met een belangrijk potentieel voor economische groei en voor een hogere verspreiding van verzekeringen. We gaan daarbij liefst in zee met een lokale partner die over distributiecapaciteit beschikt. Landen die aan dit profiel voldoen en die we screenen, zijn Indonesië, de Filipijnen, Vietnam." PATRICK CLAERHOUT"Eigenlijk was het de voorbije jaren te gemakkelijk in levensverzekeringen"