‘We laten ons niet gek maken’

De familiale Euro Shoe Group zwemt tegen de stroom in en investeert 40 miljoen euro in zijn winkelnetwerk. De familie Vanaudenhove en CEO Kurt Moons hebben de ambitie het nummer één te worden in de Benelux.

Het imposante distributiecentrum van Euro Shoe Group (ESG) aan het Albertkanaal in Beringen ontvangt dagelijks containers vol schoenen en kleding. De goederen – doorgaans geproduceerd in het Verre Oosten – worden opgeslagen in het magazijn van 22.000 vierkante meter en van daaruit verdeeld naar meer dan 300 winkels in België, Nederland en Luxemburg.

“We blijven investeren in onze fysieke winkels”, stelt Kurt Moons (52), die sinds 2015 CEO van de familiale schoenen- en kledinggroep is. Hij kent de sector goed. Moons leidde van 1988 tot 2008 Brantano. Vorige maand maakte hij bekend dat de 250 Bristol-winkels in Nederland en Shoe Discount-winkels in België en Luxemburg een make-over krijgen. De merknaam Shoe Discount verdwijnt uit het straatbeeld en wordt vervangen door Bristol. ESG pompt 15 miljoen euro in de opsmukoperatie. Daarnaast is er een investeringsbudget van 25 miljoen euro om de komende jaren honderd nieuwe Bristol-winkels te openen, waarvan 65 in Nederland en 35 in België.

“De trein is vertrokken”, bevestigt Kenneth Vanaudenhove (62), de voorzitter van Euro Shoe Group. “We weten hoe we het zullen aanpakken en wat het zal kosten. Daar zijn we een tijd zoet mee. Dividenden zullen er de komende drie, vier jaar niet in zitten.” De transformatie van de winkels start deze maand en zal tegen de zomer van 2017 afgerond zijn. “Per week zullen vier tot acht vernieuwde winkels openen. Retail werkt zo. Als je erin gelooft, moet je ervoor gaan”, zegt Kurt Moons.

Over zijn plannen met de veertig Avance-winkels in de groep, die op een hoger marktsegment mikken, wil hij nog niet praten. “Dat is de volgende stap”, luidt het. ESG boekte in 2015 met 3000 medewerkers een geconsolideerde groepsomzet van 295 miljoen euro. De Nederlandse markt is goed voor 40 procent van de omzet.

U komt met een ambitieus investeringsplan. Is het geen risicovol project in een moeilijke markt?

KENNETH VANAUDENHOVE. “Ondernemen is risico’s nemen. We hebben niet alleen een strijdvaardige CEO, ook als familiale aandeelhouders durven we risico’s te nemen. We beseffen ook wel dat er veel verandert in het retaillandschap. Net daarom willen we tegen de stroom in gaan. En omdat we overtuigd zijn dat niet alle business online zal gebeuren. Zeker niet in het lagere prijssegment, waarin wij een specialist zijn.

KURT MOONS. “Niet investeren, dat is pas risicovol. Dat hebben er een aantal gedaan in het verleden. We zien dat er collega’s zijn die enorm investeren in onlineretail. In management is het altijd een kwestie van prioriteiten te leggen en wij focussen nu op onze winkels. De consument moet gecharmeerd worden door de nieuwe aanpak in onze winkels, continu.”

Hoever gaat u mee in het omnichannel-verhaal?

MOONS. “Je moet de twee doen, maar de prioriteit ligt op de winkels. Dat wil niet zeggen dat we online niet belangrijk vinden. Wij zien online als een ondersteunende service voor de klant in de winkel. We hebben één voorraad die overal raadpleegbaar is. Als klanten in de winkel hun maat niet vinden, kan het juiste paar schoenen besteld worden in een andere winkel. Het kan in een paar dagen bij de klant thuis of in een winkel worden geleverd. De logistieke flow in ons magazijn in Beringen is daarop geoptimaliseerd.”

VANAUDENHOVE. “Klanten worden in de winkel geholpen en we kunnen zo een niet-verkoop ombuigen naar een effectieve aankoop. Omnichannel stijgt exponentieel. Ook onze onlineverkoop verdubbelt elk jaar. Het is belangrijk. Onze webshop draait de gezamenlijke omzet van een vijftal gemiddelde winkels.”

Euro Shoe Group heeft nu winkels in de Benelux. Zijn er plannen om ook weer in andere landen actief te worden?

VANAUDENHOVE. “We zijn zeker niet van plan overnames in het buitenland te doen. We willen ons huiswerk in de Benelux grondig maken. Daarom gooien we er ook de nodige middelen tegenaan. Met collega’s in het buitenland willen we eventuele samenwerkingsverbanden aangaan, bijvoorbeeld om samen aan te kopen.”

MOONS. “De druk op de marges is groot. Neem nu sneakers. Als we die samen kunnen aankopen met een Duitse of een Franse groep en we profiteren zo van een betere marge, dan zou dat slim zijn. Het gaat over schaalgrootte. Dat is ook een van de redenen waarom we kiezen voor één sterk merk als Bristol in de Benelux. De Benelux is een belangrijke markt die een aantal grotere internationale spelers nu nauwelijks bekijken. Het is aan ons daar marktleider te worden. Als we de sterkste speler van de Benelux zijn, spelen we ook Europees mee.”

De retailsector kreeg het in Nederland zwaar te verduren. Had u die storm verwacht?

VANAUDENHOVE. “Nederland was vijf jaar een moeilijke markt. Iedereen heeft daar afgezien. De consumptie viel er stil. Ik denk dat de crisis in Nederland voorbij is. Nu zien we daar mogelijkheden. In België moeten we ons hoeden voor de crisis. Hier lopen we nog achterop en nemen we zogezegd maatregelen die er dan geen blijken te zijn. Dat voel je nu aan het consumentenvertrouwen, dat aan het zakken is. Al is dat voor ons misschien ook een kans. Kijk naar het Lidl-effect. Niemand schaamt zich er nog voor dat hij naar een prijsvechter als Lidl of Aldi gaat. Wij willen hetzelfde bereiken met Bristol.”

MOONS. “Door de inflatie daalt de koopkracht van een euro. Dan zou het weleens aantrekkelijk kunnen zijn die euro bij ons te spenderen. Zo krijgen we ook nieuwe klanten in onze winkels, mensen die vroeger niet kwamen. Vroeger stond ‘discount’ voor lage prijzen en lage kwaliteit. Die perceptie moet eruit, want ze klopt niet langer. Als je bij ons koopt, ben je een slimme koper. Met wat je bespaart, kun je andere dingen doen. We zoeken de klant die dat inziet.”

VANAUDENHOVE. “We willen onze klanten behouden en een nieuw cliënteel aantrekken. We mikken niet op een hoger segment.”

Vanwaar het idee textiel te verkopen in schoenenwinkels? Brantano doet het nu ook.

VANAUDENHOVE. “We wensen die mensen veel succes. Het idee is ontstaan in Bristol in Nederland. We doen dat al heel lang. In onze Nederlandse winkels komt bijna de helft van de omzet uit textiel. 25 jaar geleden zijn we met die oefening in België gestart, textiel is hier nu goed voor een derde van de omzet. Dat komt niet van vandaag op morgen. We geven onze geheimen niet prijs, maar het is niet vanzelfsprekend.”

MOONS. “Ik denk dat het heel belangrijk is dat je weet wie je klant is. Retail is niet eenvoudig. Alles moet kloppen: de winkelomgeving, de producten, de mensen, de prijzen, de logistiek, de marketing. Als dat niet het geval is, zal de klant het wel voelen.”

Het fysieke filiaal blijft voor u belangrijk. Is dat geen achterhoedegevecht? Consumenten kiezen toch massaal voor online, zeker voor kleding en schoenen.

MOONS. “Neen, iedereen koopt offline én online. Het is een en-enverhaal. Je moet overal aanwezig zijn. Het is onmogelijk één trend te voorspellen. Er zijn verschillende mogelijkheden, afhankelijk van wat de klant het beste uitkomt, zal hij het ene of het andere kanaal gebruiken. Nu is online goed voor misschien 30 procent van het volume. Dan verkoop je toch nog 70 procent via fysieke winkels.”

VANAUDENHOVE. “Ik denk dat het in ons segment minder zal zijn. Ik ben ervan overtuigd dat de transportkosten in de toekomst hoe dan ook aangerekend zullen worden. Zalando kan die praktijken waarbij je van alles bestelt en gratis terugstuurt, niet blijven volhouden. Economisch is dat onmogelijk. We zullen zien wie de eerste stap doet en als eerste transportkosten aanrekent. Als je op een jeans van 25 euro 5 euro transportkosten moet betalen, wordt het moeilijk. Het is een ander verhaal als er 5 euro bij komt op een paar schoenen van 250 euro. Er zal nog veel veranderen. Ik bestel drie boeken bij Bol.com en krijg in drie dagen drie leveringen. Daar wordt niet over nagedacht. We moeten mee en we doen ook mee, maar bij ons is het anders. We laten ons niet gek maken, we willen er rendabel mee omgaan.”

MOONS. “We gaan voor een rendabele omzetgroei. Iemand moet ooit de rekening betalen. Je voelt dat die businessmodellen evolueren.”

Hoe belangrijk is het dat Euro Shoe een familiebedrijf is?

VANAUDENHOVE. “Heel belangrijk. De goesting om door te gaan is sterk aanwezig. Als er morgen een interessante partij komt die ons bedrijf wil kopen, dan zullen we kritisch bekijken wie dat is en wat ze te bieden heeft. Als familie willen we de identiteit van Euro Shoe behouden. Ik ben er gerust in. De derde generatie is goed voorbereid en uit het goede hout gesneden. Ze zullen geen stommiteiten doen.”

MOONS. “De langetermijnstrategie van de familie is belangrijk voor de medewerkers en het management. Dat heb je met een financiële aandeelhouder toch minder, en bij een beursgenoteerd bedrijf is het helemaal anders. Hier zit zeventig jaar retailervaring. Het familiebedrijf zorgt ook voor financiële stabiliteit. We zijn vrijwel schuldenvrij. Dat is een heel belangrijke troef in tijden waar om ons heen ketens omvallen. Dankzij onze sterke financiële basis kunnen we werken aan een mooi expansieverhaal.

VANAUDENHOVE. “We zijn schuldenvrij en we hebben geen aandeelhouders die staan te springen om dividenden op te eisen.”

Kurt De Cat, fotografie Kris Van Exel

“Per week zullen vier tot acht vernieuwde winkels openen. Retail werkt zo. Als je erin gelooft, moet je ervoor gaan” – Kurt Moons