Rustig rijdt Daniel Morel de hotellobby binnen. "Zag u eerder al een CEO in een rolstoel?" vraagt de Franse topman van het directmarketingbedrijf Wunderman meteen. Het negatieve antwoord ontlokt een lang verhaal over hoe hij enkele weken eerder zijn been brak tijdens een avontuurlijk bezoek aan Azië. Al snel blijkt het Morels enige negatieve ervaring met Azië. De groei van Wunderman - een onderdeel van WPP - in Azië en Latijns-Amerika behoedde het reclamebureau voor erger dan een vlak 2009. "In januari vorig jaar dacht ik nog te ontsnappen aan de grote val, maar vanaf april gingen onze cijfers sterk naar beneden. In het najaar kregen we opnieuw een opwaartse beweging en die houdt in de eerste maanden van 2010 aan. De winst ligt in deze periode wel lager dan voorheen." Wunderman stevent af op een omzet van een miljard dollar, maar kampt met hetzelfde probleem als de kleinere reclamebureaus: klanten willen dezelfde campagnes voor minder geld.
...

Rustig rijdt Daniel Morel de hotellobby binnen. "Zag u eerder al een CEO in een rolstoel?" vraagt de Franse topman van het directmarketingbedrijf Wunderman meteen. Het negatieve antwoord ontlokt een lang verhaal over hoe hij enkele weken eerder zijn been brak tijdens een avontuurlijk bezoek aan Azië. Al snel blijkt het Morels enige negatieve ervaring met Azië. De groei van Wunderman - een onderdeel van WPP - in Azië en Latijns-Amerika behoedde het reclamebureau voor erger dan een vlak 2009. "In januari vorig jaar dacht ik nog te ontsnappen aan de grote val, maar vanaf april gingen onze cijfers sterk naar beneden. In het najaar kregen we opnieuw een opwaartse beweging en die houdt in de eerste maanden van 2010 aan. De winst ligt in deze periode wel lager dan voorheen." Wunderman stevent af op een omzet van een miljard dollar, maar kampt met hetzelfde probleem als de kleinere reclamebureaus: klanten willen dezelfde campagnes voor minder geld. Toch treft Morel ook zelf schuld voor de gedaalde winstcijfers. Hij haalde zijn marges het afgelopen jaar gevoelig naar beneden om klanten die zijn bedrijf - gedeeltelijk - verlieten terug te winnen. Zo probeert Wunderman de afhankelijkheid van zijn grote klanten Microsoft, Ford en Nokia te verkleinen. Dat drietal vertegenwoordigt een derde van Wundermans inkomsten. Wanneer zij in deze moeilijke periode hun samenwerking met het kantoor opzeggen, dreigt dat een groot gat in de omzet te slaan. "Je kunt het ook anders bekijken", vindt Morel. "Wanneer de economie floreert, verlaten veel klanten ons om nieuwe dingen te proberen met kleine reclamebureaus. Ze kunnen het zich dan toch permitteren om risico's te nemen. Nu de economie door een crisis gaat, concentreren bedrijven hun reclamebudgetten liever bij een grote speler. Ze willen niet dat hun managers tijd steken in het communiceren naar tien reclamebureaus. De marge die we opgeven om hen daarvan te overtuigen, recupereren we wel wanneer de economie opnieuw aantrekt." De problemen die Morel de kleinere directmarketing- en digitale reclamebureaus toeschrijft, bieden mogelijkheden voor Wunderman. Het bedrijf staat bekend als een zeer actieve overnemer. Ook het Belgische bureau These Days, gespecialiseerd in onlinemarketing, kwam in 2007 bij de groep door een overname. "In goede tijden doen wij veel acquisities", bevestigt Morel. "Maar we willen geen bodemvissers worden. De bureaus die goed werk leveren en dat te gelde willen maken, stellen hun verkoop uit tot in betere tijden. Het wordt moeilijk om de waarde van de over te nemen kantoren die overblijven, in te schatten. Het water is daar tegenwoordig te modderig voor, maar het zijn meestal toch de minder winstgevende of minder interessante reclamebureaus die nu nog op de overnamemarkt blijven. Daar wil je geen zaken mee doen. Zij moeten zich eerst bewijzen wanneer de economie opnieuw groeit. Sinds de start van de crisis deden we daarom geen betekenisvolle acquisities meer", verklaart Morel. Wunderman opende de afgelopen jaren wel meer lokale kantoren, want de CEO gelooft dat plaatselijke contacten steeds belangrijker worden. Dat betekent allesbehalve dat Morel plant om het Wunderman-netwerk verder uit te breiden in onze contreien. Door een groot deel van zijn carrière in de Verenigde Staten door te brengen, heeft de Fransman het moeilijk met de sociale vangnetten in Europa. "Onze grootste kosten nemen 's ochtends de lift naar boven, leerde ik vroeger van een baas. Tot 65 procent van onze uitgaven gaat naar personeelskosten. Om een omzetdaling van 10 procent te incasseren, moeten we ons Europees medewerkersaantal van 3000 personen dus met 200 tot 300 mensen terugbrengen. Door de grote werknemersbescherming kost zo'n aanpassing ons in Europa veel tijd en geld. We hebben hier vooral bespaard door de medewerkers minder uren te laten werken of door hen naar andere kantoren te verhuizen. In Azië of de Verenigde Staten konden we ons veel gemakkelijker aanpassen aan de economische omstandigheden." Ook de vergrijzing in West-Europa en Japan baart Morel zorgen. "De pensioenregelingen weerhouden Europeanen ervan om langer te werken. Zij consumeren dus automatisch ook minder. Daarom houden we waarschijnlijk alleen het duurste creatieve talent hier in dienst. We verhuizen heel wat productie- en datafaciliteiten van Europa naar andere landen, waar de populatie en economie meer groeien. Over twintig jaar zullen we dezelfde problemen moeten aanpakken in China. Het kan niet dat de eenkindpolitiek zonder economische gevolgen blijft." Er zijn volgens Morel dus diepgaandere aanpassingen nodig om de economie er bovenop te helpen dan de strengere regulering voor banken waarover op het World Economic Forum in Davos druk werd gediscussieerd. "Iedereen daar had het gevoel dat we ons op de reglementering van banken moesten concentreren en dat daarmee de kous af was. Tot Griekenland ontplofte. Daarvoor dacht ook ik dat de crisis niet langer erger werd. Nu zie ik de economie werkelijk verslechteren. Sinds de problemen in Griekenland aan de oppervlakte kwamen, worden de klanten weer voorzichtiger. De cijfers van Wunderman zien er nog goed uit voor de rest van het jaar, maar ik schat de resultaten van de meeste reclamebureaus niet optimistisch in." Morel is nochtans ook een grote fan van zelfregulering om de problemen die hij in de reclamewereld ziet opdoemen aan te pakken. "Herinnert u zich de ramp met de olietanker Exxon Valdez?" snijdt hij het onderwerp aan. "De digitale communicatiewereld is volgens mij nog maar één Exxon Valdez verwijderd van de invoering van serieuze reglementering. Zodra de economische toestand stabiliseert, moet onze industrie daarom voor zelfregulering zorgen. Anders is de overheid ons misschien voor." Het verontrust Morel bijvoorbeeld dat er in Duitsland werd beslist dat merken niet langer de cookies van hun digitale bezoekers mogen bewaren, tenzij ze daar uitdrukkelijk toestemming voor kregen. "Ik hoop maar dat we voor digitale communicatie geen gelijkaardig fenomeen krijgen als de do-not-call-list die de Amerikaanse overheid vijf jaar geleden opende. We hebben toen heel wat callcenters van Noord-Amerika naar Latijns-Amerika moeten verhuizen." Amerikaanse merken vangen die verplichte aanpassingen op door nog meer digitaal te communiceren. "In drie jaar daalde de aanvragen voor advertenties op papier van 50 naar 5 procent. 65 procent van Wundermans omzet komt ondertussen van digitale campagnes", vertelt Morel. Hoewel de internetreclame in België vorig jaar met 9 procent steeg tot 129,2 miljoen euro, kozen veel bedrijven er toch voor om hun budget opnieuw te verplaatsen naar televisiereclame. "Dat doen ze omdat veel televisiestations door de crisis hun prijzen verlaagden", wuift Morel de opmerking weg. "Consumenten spenderen een kwart van hun tijd op het internet. Met een ruwe schatting gaat tot 12 procent van de advertentie-uitgaven naar digitale media. De kloof tussen die twee wordt snel gevuld. Er is geen terugkeer mogelijk. De geest is uit de fles." Door sjoukje smedts "Digitale communicatie is maar één ramp verwijderd van serieuze reglementering" Daniel Morel, CEO Wunderman