Ze moet nog gauw een sms verzenden, als we het niet erg vinden. Haar zestienjarige dochter zit op de trein naar huis van een taalkamp in Engeland en heeft nog wat informatie nodig. Hilde Boeykens weet wat het is om een moeder te zijn. Een eigenschap die haar mooi van pas komt in haar functie als directeur van SOS Kinderdorpen België. Vergis u niet, Boeykens is geen softie. Ze beklom jaren de professionele ladder in de reclamewereld tot de hoogste treden, vóór ze acht jaar geleden haar carrière omgooide.
...

Ze moet nog gauw een sms verzenden, als we het niet erg vinden. Haar zestienjarige dochter zit op de trein naar huis van een taalkamp in Engeland en heeft nog wat informatie nodig. Hilde Boeykens weet wat het is om een moeder te zijn. Een eigenschap die haar mooi van pas komt in haar functie als directeur van SOS Kinderdorpen België. Vergis u niet, Boeykens is geen softie. Ze beklom jaren de professionele ladder in de reclamewereld tot de hoogste treden, vóór ze acht jaar geleden haar carrière omgooide. SOS Kinderdorpen leidt ze sindsdien met dezelfde ambitie. Van een underground movement, die vooral steunde op stortingen van vaste schenkers uit Wallonië en Brussel, maakte Boeykens een organisatie die nu ook in Vlaanderen bekendheid geniet. Bijna 7 miljoen euro - inclusief zo'n 25 procent subsidies - haalt ze ondertussen jaarlijks op. Daarmee bouwt ze aan dorpen waar achtergestelde kinderen worden opgevangen door dames die hen als hun eigen kroost opvoeden. Vooral in ontwikkelingslanden, maar ook in België heeft SOS Kinderdorpen eigen projecten. Om zich daarmee tevreden te stellen, is Boeykens te veel een manager. "Het hoofdkantoor van SOS Kinderdorpen zag dat er nog veel groeimogelijkheden waren in België. Mijn opdracht was duidelijk om de organisatie echt op de kaart te zetten. Ik heb daarvoor onder andere de best practices uit het buitenland gebruikt. Nu heb ik me tot doel gesteld dat we verder moeten groeien." HILDE BOEYKENS (SOS KINDERDORPEN). "We willen meer mensen mobiliseren en meer inkomsten halen. Daarvoor moeten we als organisatie beter gaan werken. Vertaal dat samen naar bedrijfstermen en je bent in expansie. We behoren nog altijd tot de kleinere ngo's. Unicef, Plan België of Caritas halen bijvoorbeeld bijna 15 miljoen euro per jaar op. We hebben dus nog een lange weg af te leggen, maar mijn ambitie is om daar ook in te slagen." BOEYKENS. "De markt voor goede doelen groeit in België gemiddeld nog 4 procent per jaar. We moeten ervoor zorgen dat nieuwe donateurs voor ons kiezen. We moeten daarom misschien beter kijken naar wat een donateur hier zoekt en er beter op inspelen. Traditiegetrouw proberen we mensen privé te benaderen. Diezelfde mensen werken in een bedrijf en gaan bijvoorbeeld naar sportclubs. Door hen ook daar aan te spreken, kunnen we mogelijk onze inkomsten doen groeien. Want als je vergelijkt met andere Europese landen geven Belgen gemiddeld minder royaal aan goede doelen. Kijk maar naar die grote shows, zoals voor Haïti. Per inwoner haalt Nederland dan twee tot drie keer zoveel op als België. Een Belg die al andere organisaties steunt, kan eigenlijk dus ook nog aan SOS Kinderdorpen schenken." BOEYKENS. "Bedrijven zijn echt een groeisegment voor ons. Twintig procent van de inkomsten komt ondertussen al uit bedrijfsgiften. Corporate social responsibility is een term die al jaren meegaat. Sinds twee tot drie jaar is het niet langer alleen een woord dat ergens in je boeken moet voorkomen. Het wordt concreet." BOEYKENS. "Integendeel. In tijden van crisis begrijpen mensen hoe goed ze het eigenlijk hebben. Bedrijven hebben het engagement dat ze met ons waren aangegaan meestal nog kracht bijgezet in plaats van het te verminderen. Hetzelfde effect zagen we bij de particulieren. Onze inkomsten zijn daardoor vorig jaar met 9 procent gestegen. Bij een eenverdiener die zijn baan verloor, moest je natuurlijk niet langsgaan. Zelfs tweeverdieners waarvan een inkomen wegviel, bleven toch geven. De solidariteit bij de man in de straat is door de crisis echt vergroot. De mensen met grote vermogens hebben de crisis harder gevoeld. Dat hebben we wel gemerkt. Zij doen aan vermogensplanning en schenken zeer bewust geregeld een deel van hun vermogen. Nu een deel van dat vermogen was aangetast, moesten ze dat herzien. Dit jaar drijven ze hun schenkingen wel weer op." BOEYKENS. "Als we dat voelen, gaan we niet met dat bedrijf in zee. Het gebeurt weleens dat CEO's om verkeerde redenen met ons willen samenwerken. Ik hoef daar geen oordeel over te vellen. Misschien zit die persoon of dat bedrijf nog niet ver genoeg in het leven. Misschien krijgt iemand morgen wel een klik waardoor die de zaken anders gaat bekijken. Dan kunnen we op dat moment verder praten. In onze sector kan je nog op de lange termijn werken. Niemand zal me straffen als ik aan het einde van het jaar de doelen die we voor ogen hadden niet haal." BOEYKENS. "We praten lang met bedrijven voor we met hen in zee gaan. Hun engagement moet echt zijn. Dat zijn we aan de kinderen verplicht, uit respect voor hen. Natuurlijk zeggen we niet neen als een bedrijf ons morgen 30.000 euro brengt. Dat zou dom zijn. Die firma vraagt dan wel dezelfde ondersteuning van ons team terwijl ze alleen voor groei op korte termijn zorgt. Het is interessanter om onze tijd te steken in bedrijven waar de wil leeft om alle stakeholders bij het verhaal te betrekken. Al geeft zo'n onderneming vandaag minder centen, op termijn zal haar engagement voor kwetsbare kinderen groter zijn. We kunnen ons imago ook niet koppelen aan 30 nieuwe bedrijven per jaar. Dan zou de waarde ervan voor de ondernemingen waar we al mee samenwerkten afnemen." BOEYKENS. "Deze wereld evenwichtiger maken, is inderdaad bijzonder ingewikkeld. Je moet daarom op twee niveaus werken. Er is het structurele niveau met de politiek en de internationale handel als spil. Dat werkt aan structurele zaken die moeten worden rechtgetrokken, zoals handelsovereenkomsten of kinderrechten. Veel organisaties zijn daar goed mee bezig. Maar je kunt toch niet wachten tot het hele politieke en handelslandschap is rechtgetrokken voor je zo veel mogelijk kinderen helpt in hun eigen land. Het zijn tenslotte die kinderen die straks de nieuwe politici worden en handel gaan voeren. Ik kan het niet aanzien dat zij nu aan hun lot worden overgelaten. Je moet de wereld niet willen redden, je kunt hem wel een beetje beter maken." BOEYKENS. "Absoluut en ik heb daar geen enkel probleem mee. Het is tenslotte dankzij ons economisch model dat we zo veel welvaart kennen. Dat onze kinderen het goed hebben. Dat er een toekomst is. Ik ben blij dat een aantal mensen daarvoor zorgt. Ik heb zelf ook jaren met heel veel overtuiging en plezier in de zakenwereld gefunctioneerd. Alleen, voor mij was het genoeg geweest." BOEYKENS. "Nee, het ging om een natuurlijke evolutie in mijn leven. In de laatste jaren voor ik naar SOS Kinderdorpen overstapte, werkte ik vooral op interne communicatie en betrokkenheid van medewerkers in bedrijven. Goede doelen passeerden dan automatisch ook de revue. Ik heb daarna heel bewust gezocht naar een baan in deze sector. Ik stelde me trouwens altijd al kritische vragen over de wereld waarin we leven. Over de groei-economie die is gebaseerd op steeds meer verbruiken en meer winst maken. Die heeft ook bittere kanten. Ze wordt gedreven door geld en materiële zaken. Terwijl veel andere dingen veel essentiëler zijn in de wereld. Daar ben ik me nu nog veel bewuster van. Het Westen leeft nog veel te veel in de eigen wereld. Vlaanderen, België, Europa, wij beseffen nog niet genoeg dat andere machten in volle opgang onze welvaart echt bedreigen. We moeten dringend naar de wereld kijken als ons speelveld. Dat doen we als politieke actoren nog niet voldoende en dat doen we als mens ook nog te weinig. Daar wil ik iets aan doen." BOEYKENS. "Dat onze containers bijvoorbeeld al een half jaar geblokkeerd staan in de haven van Kinshasa, zulke dingen zijn wel frustrerend. In Congo is het pure ellende voor kinderen. Zij leven daar echt in erbarmelijke omstandigheden. We zullen ook daar de mensen moeten meekrijgen in ons verhaal door hun mindset te veranderen. Gefrustreerd zijn, helpt daar niet bij. Ik heb me ondertussen getraind om na te denken over hoe je een boodschap positief brengt. Daarom is het ook goed dat ik niet eerder naar deze sector overstapte. Toen ik jonger was, was ik veel ongeduldiger, ging ik de confrontatie sneller aan. Op die manier had ik mijn plek niet gevonden in deze sector. In mijn eerste carrière heb ik kunnen leren dat het er niet op aankomt om gelijk te hebben, maar om gelijk te krijgen." BOEYKENS. "Ik pak problemen aan op dezelfde manier als in het bedrijfsleven. Ik kwam hier bijvoorbeeld medewerkers tegen die veel sterker betrokken waren bij wat ze deden dan veel werknemers in ondernemingen zijn. Jammer genoeg gaat dat niet altijd samen met het grootste professionalisme. Ik startte daarom onder andere met functioneringsgesprekken en evaluatiemomenten. Soms werd het dan duidelijk dat er misschien andere organisaties zijn die beter bij de talenten van een medewerker pasten. Elke nieuwe werknemer die we aannemen, moet nu ook de nodige bagage hebben. Dat de lonen in onze sector lager liggen, zorgt ervoor dat er al een filter zit op het engagement van sollicitanten. Voor veel jongeren blijft geld toch belangrijk. Andere bedrijven kunnen daardoor kiezen voor de bovenlaag van getalenteerde mensen. Gelukkig ben ik nog elke dag aangenaam verrast te zien dat er in de nieuwe generatie ook een aantal sterk geëngageerde mensen zitten. Omdat het een minderheid blijft, zijn wel veel organisaties in hen geïnteresseerd." BOEYKENS. "De sector professionaliseert volop, maar het is door de veelheid en verscheidenheid aan organisaties een moeilijke opdracht. Sinds een aantal jaar starten er ook veel privé-initiatieven. Mensen reizen de wereld rond, zien de ellende met hun eigen ogen en willen er zelf iets aan doen. Zo zijn ze zeker dat hun geld goed terechtkomt. Sommige van die privéprojecten groeien uit tot volwaardige organisaties. Even veel stoppen als de trekkers wegvallen. Voor onze consument, de donateur, wordt het ondertussen wel moeilijk om door de bomen het bos nog te zien. Het fiscaal attest doet nog dienst als een soort garantiebewijs dat de overheid aflevert. De privé-engagementen moeten toch een duidelijke plaats krijgen in onze sector, zodat het een beetje overzichtelijk blijft." BOEYKENS. "Ja, en voor samenwerkingsverbanden. In de bedrijfswereld wordt in tijden van crisis ook naar het samenvoegen van diensten of overnames gezocht. Het is een uitdaging om dat proces ook naar onze sector te vertalen. Meer on-line gaan werken in plaats van op papier zou bijvoorbeeld onze kosten ook serieus verlagen. Alleen hebben we noch de ervaring noch de budgetten om die overstap snel te maken. We zijn namelijk door de overheid gebonden aan bepaalde kostenpercentages. Als je inkomsten hoger zijn, kun je dus meer gewicht in de schaal gooien. Om je inkomsten te verhogen, moet je wel eerst meer kunnen investeren in communicatie en fondsenwerving. Die vicieuze cirkel is moeilijk te doorbreken, maar het kan." BOEYKENS. "Ik kan de ellende meestal voldoende van me afzetten. Ik heb het wel altijd moeilijk wanneer ik net terug ben van een bezoek op het terrein. De warmte en gastvrijheid van de mensen die niets hebben zien en dan terugkomen in de geslotenheid van Vlaanderen, dat is moeilijk. Voor ik vertrek, zeggen mijn kinderen altijd: 'Mama, zeg als je terugkomt alstublieft niet elke keer dat we niet beseffen hoe goed we het hier hebben' (lacht)." Door sjoukje smedts, fotografie jonas hamers"Het gebeurt weleens dat CEO's om verkeerde redenen met ons willen samenwerken" Hilde Boeykens, SOS Kinderdorpen