Schaduw-CEO. Het levende brouwersgeheugen. Dé architect achter de strategie om de grootste brouwer van de wereld te worden.
...

Schaduw-CEO. Het levende brouwersgeheugen. Dé architect achter de strategie om de grootste brouwer van de wereld te worden. De koosnaampjes voor Jo Van Biesbroeck (59), gisteravond keynote speaker op het Trends-evenement CFO of the Year, liegen er niet om. In 1978 werd hij, diploma economie op zak, verantwoordelijke voor terrastafels en -stoelen bij Brouwerijen Artois. Nu is hij bij AB InBev al twaalf jaar hoofd strategie voor de hele wereld. Vanuit de eerste lijn beleefde de Leuvenaar alle cruciale fases in de opgang tot grootste brouwer ter wereld. Nu is het welletjes geweest. Op 1 september, na 37 jaar dienst, verlaat hij AB InBev. "Ik, dé architect? Nou ja. Ik was zeker niet de enige. Ja, ik heb meegewerkt aan alle belangrijke stappen van de onderneming. Maar het is overdreven te stellen dat ik de enige architect zou zijn van het verhaal. Het is heel belangrijk dat we een familiebedrijf zijn, ondanks onze beursnotering. Het management onderhoudt heel goede professionele relaties met de familiale aandeelhouders. En dat is goed. We kunnen met hen over de lange termijn praten. We werken niet kwartaal per kwartaal. Dat is een gigantisch groot verschil." JO VAN BIESBROECK. "De focus op duurzaamheid: verantwoord drankgebruik, milieubeleid, en onze rol in de gemeenschap. Anheuser-Busch was daar al veertig jaar mee bezig. Een tweede element is de enorme productiekwaliteit. Anheuser-Busch heeft ons geleerd de lat nog hoger te leggen. We hebben ook de waarde van schaaleffecten in reclame geleerd. We kregen toegang tot wereldbedrijven in sport en muziek. Voortaan konden we onze merken bouwen op die grote platforms." VAN BIESBROECK. "Dit bedrijf is groot geworden door de consolidatie in de bierwereld. We hebben ervaring opgebouwd in overnames. We wisten dat we het konden. En we wisten vooral dat we het daarna konden uitvoeren. Kopen is niet moeilijk, als er geld is. De juiste waarde bepalen en de juiste uitvoering achteraf, dat is wat anders. "We blijven de mogelijkheden bekijken. Is het even gemakkelijk als tien jaar geleden? Nee. Er zijn meer overlappende activiteiten dan ooit tevoren. Maar dat maakt een overname niet onmogelijk." VAN BIESBROECK. "Dat geldt voor alle industrieën. Voor mij gaat het erom of we de mogelijkheden blijven opvolgen. Het antwoord is ja. Wordt het complexer? Ook ja. Moet er een goed moment komen om het te doen? Ja." VAN BIESBROECK. "De visie om te consolideren heeft altijd bestaan, ook toen de sector daar nog niet aan dacht. Maar uiteraard is het soms moeilijk geweest. We hebben enkele keren het hele huis verwed. In 1995, met de overname van de Canadese marktleider Labatt. Die was even groot als Interbrew toen. Of in 2008, met de overname van Anheuser-Busch, in volle financiële crisis. Het is telkens goed afgelopen, en achteraf kun je zeggen: we waren visionair. Maar we hebben enkele keren het hele spel op tafel gelegd." VAN BIESBROECK. "Het is beter bedoeld dan het werd geformuleerd. We moeten niet alleen een sterk bedrijf hebben met sterke prestaties op de korte termijn. We moeten ook langdurig en duurzaam overleven. Het grootste gevaar voor dit bedrijf is dat we zodanig groot en machtig zijn dat we niet langer zouden nadenken. Want dan loert de afgrond. De boodschap is: het is allemaal fijn wat we hebben. Geweldig. We hebben ongelooflijk veel aandeelhouderswaarde gecreëerd. Maar we mogen niet achterover leunen en denken dat we er zijn. We mogen niet in een situatie komen dat de klant ons als irrelevant ervaart. Dat is het achterliggende idee. We hebben altijd de focus gelegd op de dagelijkse uitvoering, de korte termijn. De voorbije jaren hebben we geleidelijk geleerd dat er ook een middellange en een lange termijn is." VAN BIESBROECK. "Nee, het is nooit afgerond. Dat is het mooie aan dit bedrijf. Je kunt denken dat je bedrijf in superconditie is. Met de juiste mensen en de juiste visie. Maar er zijn altijd consumenten en verkoopkanalen. De wereld is continu in ontwikkeling, en vandaag zelfs sneller dan tien of vijftien jaar geleden. Consumenten zijn slimmer geworden, met toegang tot allerlei informatiebronnen die vroeger veel minder toegankelijk waren. Vroeger had je een krant. Vandaag tik je op Google, en je hebt alle informatie die je kunt dromen. "Afgerond is het dus nooit. Maar we hebben wel net een mooie strategische oefening afgerond. Dit is het juiste moment om te vertrekken. Anders was ik weer begonnen aan een cyclus van drie tot vijf jaar". VAN BIESBROECK. "De grote lijnen liggen min of meer vast. Nou ja, vast. We bekijken de toekomst heel positief. De alcoholsector blijft groeien. Zowel in volume als in omzet. Dat is al een goed startpunt." VAN BIESBROECK. "Niet alleen daar. Je moet de juiste combinatie hebben van volwassen en groeimarkten. Maar er is ook heel veel te doen in het premiumsegment. Ook in volwassen markten groeien brouwerijen. Het eerste concrete, simpele antwoord is: de consument begrijpen. Welke noden heeft hij? Waar consumeert hij, bij welke gelegenheden?" VAN BIESBROECK. "Dat is niet echt verwonderlijk. Met de Verenigde Staten, Brazilië, en Mexico zijn we marktleider in drie van de vijf meest winstgevende markten van de wereld. We zijn dus een weerspiegeling van de meest winstgevende markten van de biersector in zijn geheel. Nochtans zijn die markten een voor een zeer concurrentieel. De jongste tien jaar is de concurrentiedruk zelfs nog gestegen." VAN BIESBROECK. "En toch moet je altijd attent blijven. Er zijn voorbeelden in andere sectoren van ooit onbetwistbare leiders die vandaag nog nauwelijks overleven. Denk aan de communicatietechnologie. Het gaat veel sneller in technologie, maar we moeten niet denken dat zoiets bij ons niet mogelijk is." VAN BIESBROECK. "Gelukkig maar. Er is veel meer emotionele binding. De evolutie gaat trager. Maar ik kijk graag naar voetbalwedstrijden van twintig jaar geleden. Hoeveel van de merken op de reclamepanelen van toen zijn vandaag nog relevant? "Consumenten hebben nu ook veel meer keuze dan vroeger. Toen ik jong was, kenden we een pils. Daarmee werden we groot. Diezelfde pils vond je overal. Je dronk die na het sporten, je kreeg pils op een feestje, op café. Links of rechts was er nog een pale ale. Vandaag kan je kiezen tussen vijftig soorten, en dan ga je al sneller eens een keer veranderen." VAN BIESBROECK. "Volledig mee eens. Maar Jupiler is het voorbeeld van een merk waarmee we altijd snel op de bal zaten en zitten. De grote sterkte van Jupiler is dat het telkens weer de jongeren aanspreekt. Dat is heel belangrijk voor grote merken. Jupiler is een van de mooie merken in de groep. Het heeft zich continu aangepast en is relevant gebleven." VAN BIESBROECK. "Het is een van onze mooiste brouwerijen. Het is de enige met een volledig geautomatiseerd magazijn." VAN BIESBROECK. "De Belgische bierconsumptie boert achteruit. De grootste speler lijdt daar mee onder. De werkomgeving in Jupille is een weerspiegeling van de lokale situatie. Het is in Wallonië wellicht moeilijker dan in Vlaanderen. Het is niet altijd eenvoudig in Jupille. Maar we doen alles in open dialoog met die mensen. Veel andere bedrijven in Wallonië moeten ook op die manier werken." VAN BIESBROECK. "Wie ben ik om te weten hoe het met de brouwerij zal zijn over 25 jaar? Maar vandaag is er geen enkele discussie over onze brouwerijen in België." VAN BIESBROECK. "Nee, want we hebben ook een kleinere brouwerij nodig, voor innovaties. Doe je die in een grote brouwerij, dan gaat dat ten koste van de efficiëntie. Dat geeft Belle-Vue een belangrijke rol." VAN BIESBROECK. "Hoegaarden is een mooi voorbeeld van een cyclisch merk. Die komen en gaan, en worden soms heel groot. Het betekent niet dat we Hoegaarden niet ondersteunen. Onze jongste innovatie is Hoegaarden radler. Het witbier doet het bovendien zeer goed in de export, vooral in Azië." VAN BIESBROECK. "Nee. Het is een persoonlijke keuze. Met de beursgang van Interbrew in 2000, kwamen we in aanraking met de wereld van de investeerders. In die wereld heb je bepaalde communicatievaardigheden nodig. Je kunt daar niet altijd honderd procent jezelf zijn. Ik werk liever intern, met een groep van bekwame mensen." VAN BIESBROECK. "Nee, en iedereen weet dat ook. Ik heb daar geen behoefte aan. Voor Carlos Brito hoeft dat al evenmin. Maar het hoort erbij." VAN BIESBROECK. (lacht) "Als het aan mij ligt, wel." VAN BIESBROECK. "Ik zal Anderlecht mee leiden, samen met Herman Van Holsbeeck. Ik wil de club mee professionaliseren. Financieel, commercieel, organisatorisch, personeelsbeleid. De club kan dat ook gebruiken. Van het sportieve ken ik minder, dus ben ik heel blij dat ik daarvoor Herman naast mij heb. Ik heb zijn netwerk niet. We kunnen dat perfect met twee doen." VAN BIESBROECK. "Absoluut. Op die vraag had ik me voorbereid." (lacht) VAN BIESBROECK. "Mbemba, Deschacht, De Donder en Vanden Borre." VAN BIESBROECK. "Dat heb ik niet enkel met voetbal. Als je me de namen van mijn kleinkinderen vraagt, ken ik ze ook niet allemaal." VAN BIESBROECK. "Het gaat om dezelfde passie die ik bij AB InBev heb gekend. En ik wil die voor de rest van mijn leven nog meemaken. Misschien is er nog meer passie in het voetbal, met zijn voor- en tegenstanders. Je komt er nog meer clangevoel tegen. Al die kleuren, dat is fantastisch. Een mooi icoon." VAN BIESBROECK. "Nee. Ik ken Anderlecht-voorzitter Roger Vanden Stock al lang. Ik heb nooit onder stoelen of banken gestoken dat ik wel geïnteresseerd was in een functie bij Anderlecht. Maar niet in combinatie met AB InBev. Als ik het zou doen, moest ik er de tijd voor hebben. Die is er nu." VAN BIESBROECK. "We moeten een realistische ambitie hebben. Een Europese topploeg? Hoe breed definieer je die top? Als je spreekt over de top tien, dan dromen we." VAN BIESBROECK. "Nee, zo denk ik niet. De eerste prioriteit is uiteraard het icoon te blijven van België. Anderlecht moet dé referentie zijn." VAN BIESBROECK. "Vooral omdat we de kans hadden om het te beletten. Maar goed, dat is sport. Anderlecht moet ook een constante, degelijke rol kunnen spelen in Europa, een welbepaalde plaats in de Champions League." VAN BIESBROECK. "Het zou leuk zijn. Kijk naar Gent. Als het een verantwoorde stap is, is het een pluspunt. Met een nieuw stadion kan je meer doen dan met een bestaand. Maar het moet onder de juiste voorwaarden zijn." VAN BIESBROECK. "Het is een must onder de juiste voorwaarden." VAN BIESBROECK. "De juiste voorwaarden zijn ruim. Uiteraard de juiste financiële voorwaarden, maar ook het juiste concept. Gent is het goede voorbeeld. En ze hebben net beslist om het stadion niet te vergroten, ook al kunnen ze dat. Het voordeel van Anderlecht is zijn perimeter. Gent heeft in dezelfde reikwijdte als Anderlecht zes eersteklassers. Anderlecht geen enkele. Met bovendien een grotere bevolking." VAN BIESBROECK. "Ik hoop van niet (lacht). Het is uiteraard de bedoeling dat Anderlecht grotere dingen kan doen. Maar de spelers op het veld blijven het belangrijkste." DAAN KILLEMAES, WOLFGANG RIEPL, FOTOGRAFIE EMY ELLEBOOG"Kopen is niet moeilijk, als er geld is. De juiste waarde bepalen en de juiste uitvoering achteraf, dat is wat anders" "We blijven de mogelijkheden voor overnames bekijken. Al is het niet even gemakkelijk als tien jaar geleden" "Anderlecht in de Europese top tien? Dan dromen we"