“We durven niet genoeg in Vlaanderen”

De belangrijkste leiderschapskwaliteit anno 2009 is ‘durf’, zegt Karel Vinck. “Managers moeten durven ambitieus te zijn en ingrijpende verbeteringen na te streven. Wie niet durft, kan geen doorbraak realiseren.”

De Vlaamse Management Associatie (VMA) vierde recentelijk met een sfeervol galadiner haar 25-jarige bestaan. De organisatie zit de jongste jaren weer in de lift. Ze telt 1400 leden, onder wie steeds meer jongeren en vrouwen, en organiseert jaarlijks een zestigtal evenementen (zie kader: VMA staat op haar onafhankelijkheid).

De voorzitter van de VMA is sinds begin dit jaar Karel Vinck. De voorbije weken stond die vooral in de belangstelling als voorzitter van de Beheersmaatschappij Antwerpen Mobiel (BAM). Nu de strijd om de Lange Wapper – al dan niet tijdelijk- verloren is, heeft de oud-topman van Eternit, Be-kaert, Umicore en de NMBS eindelijk weer tijd om te praten over iets anders dan mobiliteit.

Vinck wil bij de VMA een breed platform geven aan zijn visie op leiderschap: “Goed leiderschap moet leiden tot een doorbraak: een significante verbetering waardoor je als bedrijf aansluiting vindt bij de koplopers in je branche. Als enkel dit idee – dat je werkelijk ambitieus moet zijn en iets ingrijpend moet proberen te verbeteren – ingang zou vinden bij onze Vlaamse managers, zal ik mijn voorzitterschap als geslaagd beschouwen.”

Waarom vindt u dat zo belangrijk?

KAREL VINCK. “Een doorbraak kan een significante verbetering van de productiviteit, van de kwaliteit, van de service of van de financiële situatie van een onderneming zijn. Als onze managers dat doen, meten ze zich met de koplopers. Dat is goed voor hen, voor hun bedrijf, maar ook voor Vlaanderen. Als je je meet met toppers, draag je automatisch bij tot de welvaart en het welzijn van de bevolking. Dan vervul je ook een maatschappelijke rol.”

Hebben managers daar in crisistijd oren naar?

VINCK. “Net in een economische crisis moet een bedrijf bereid zijn alles ter discussie te stellen. Ik ben altijd verbaasd als ik zie hoe creatief mensen zijn als je ze met hun rug tegen de muur zet. Maar eigenlijk moet men ook in normale omstandigheden durven een doorbraak na te streven.”

Wat is daarvoor nodig?

VINCK. “Durf. Wie een ambitieus doelt stelt, lijkt kritiek te geven op de eigen medewerkers. Dan is het precies of iedereen de voorbije jaren wel erg slecht gewerkt heeft. Daarom zijn we vaak niet ambitieus genoeg. We durven niet genoeg in Vlaanderen. Als je niet durft, kun je geen doorbraken realiseren.”

U hebt bedrijven als Eternit, Bekaert, Umicore en de NMBS strategisch herdacht en gereorganiseerd. Hoeveel moed moest u daarbij aan de dag leggen?

VINCK. “Toen ik bij Union Minière kwam, stapelde het bedrijf de verliezen op. Zo blijven voortdoen, was geen optie. Ik moest saneren, maar ook zaken zoeken waarop je iets nieuws kunt bouwen. Wij hebben bijvoorbeeld de fabriek van Hoboken volledig gerenoveerd en omgebouwd tot een recyclage-unit voor batterijen, gsm’s, com-puters. Nu is dat een van de kroonjuwelen van de groep. Maar toen de fabriek in 1998 met de nieuwe technologie opstartte, was er werkelijk niets dat functioneerde. In amper een jaar tijd zat ik met 61 miljoen euro verlies. Op zo’n momenten sta je heel alleen als CEO.

“Uiteindelijk is er heel veel gepraat met de ingenieurs en hebben we na een jaar de situatie kunnen rechttrekken. Maar op een gegeven moment zat ik thuis uit te rekenen hoe ik Union Minière in stukjes kon knippen en wat ik voor de afzonderlijke delen kon krijgen om de milieu- en sociale kosten te dekken.

“Bij een ander bedrijf oordeelde een aantal bestuurders dat ik te veel risico’s nam met de herpositionering van het bedrijf. De raad van bestuur heeft toen vergaderd over mijn lot. Ik heb drie uren zitten wachten in een zaaltje tot ze eruit waren en ik het signaal kreeg dat ze met mij wilden doorgaan. Om maar te zeggen dat kiezen voor een doorbraak nooit een gemakkelijke weg is. Je loopt altijd een risico. Het is zeker geen weg die over rozen loopt.”

Hoe wapen je je als manager tegen dergelijke moeilijke pe-riodes?

VINCK. ( lachend) “Het helpt als je in het begin van je carrière klappen krijgt. Daar kun je geweldig veel uit leren. Als je daarna weer boven water komt, heb je meestal flinke vorderingen gemaakt op het vlak van boerenverstand. Dat kan heel pijnlijk zijn. Maar je leert wel veel bij.”

Hebt u het gevoel dat CEO’s vandaag, als gevolg van de crisis, gemakkelijker geslachtofferd worden?

VINCK. “Ik heb wel vragen bij de procedures die gebruikt worden om de CEO te evalueren. Soms heb ik de indruk dat dit op een oppervlakkige manier gebeurt, of dat alleen de emoties of ervaringen van de raad van bestuur een rol spelen. Daarom is het voor een CEO belangrijk dat hij werkt aan zijn geloofwaardigheid, zowel bij zijn medewerkers als bij zijn bestuurders. Zeker informeel moeten er opportuniteiten gecreëerd worden waardoor CEO en bestuurders elkaar ontmoeten en kunnen overleggen.”

Hoe zwaar heeft de crisis toegeslagen in het Belgische bedrijfsleven?

VINCK. “Het was zwaar voor iedereen, niet speciaal zwaarder voor Belgische bedrijven dan voor bedrijven uit andere landen. Maar ik maak me wel zorgen over de snelheid waarmee onze bedrijven uit de crisis komen. Ik vrees dat het herstel in andere landen sneller zal gebeuren, onder meer omdat daar begeleidende maatregelen genomen worden. Ik denk aan de belastingverlagingen die de nieuwe Duitse regering zopas goedkeurde. Of aan de lage dollar, die een zegen is voor het Amerikaanse bedrijfsleven.”

Heeft de crisis ons industrieel weefsel aangetast?

VINCK. “Er zal sowieso een verschuiving van industriële activiteiten plaatsvinden. Een gedeelte van de autoassemblage zal hier blijven, een ander gedeelte zal onherroepelijk verdwijnen. Vlaanderen zal dus een reconversie-inspanning moeten leveren. We zijn in Vlaanderen gewoon om tot het laatste moment te wachten voor we ingrijpen. Tot er plots een fabriek met 2000 personeelsleden dreigt dicht te gaan, dan schiet iedereen wakker. Het zou veel verstandiger zijn zelf een geleidelijke reconversie te organiseren. Ook dat zie ik als een ‘doorbraak’: welke activiteiten kan ik behouden en welke moet ik geleidelijk afbouwen terwijl ik al tracht te voorzien in vervangende activiteiten? Als je dat niet planmatig aanpakt, ga je van de ene catastrofe naar de andere.”

Philippe Bodson zei vorig jaar tegen Trends: Vlaanderen doet altijd meewarig over de reconversie van Wallonië, maar ook Vlaanderen staat voor een economische reconversie. Alleen lijken de Vlamingen dat nog niet goed te beseffen. Akkoord?

VINCK. “In de eerste plaats vind ik dat we niet meewarig moeten doen over Wallonië. Als ik kijk naar de activiteiten die zich ontwikkelen op de as Louvain-la-Neuve/Luxemburg, kan ik alleen maar bewondering hebben voor de dynamiek, het succes en de innovatiekracht van die bedrijven. Men moet daar zeker niet onderdoen voor Vlaanderen. Integendeel! Misschien moeten wij wel jaloers zijn op wat daar gebeurt. Helaas voor Wallonië blijft het met de oude staalbassins van Luik en Charleroi als een blok aan het been zitten.

“Vlaanderen heeft geen dergelijke oude industriebekkens waarvan het al te zeer afhankelijk is. Sidmar zal als staalproducent altijd kunnen profiteren van zijn maritieme ligging. De autosector zal door een herstructurering moeten, maar niet alle autobedrijven zullen ons land de rug toekeren. Bovendien zijn 95 procent van de bedrijven in Vlaanderen kmo’s en daar maak ik me geen zorgen over. Inherent aan kmo’s is hun aanpassingsvermogen en hun vernieuwingsdrang.”

Wat moet er gebeuren om onze competitiviteit te herstellen?

VINCK. “In België blijven de omgevingsfactoren voor ondernemers rigide en ongunstig. We moeten een veel grotere soepelheid in het systeem krijgen. Alleen praten we daar nu al zo lang over… Straks hebben we gewoon de tijd niet meer om de veranderingen ook effectief door te voeren. Onze achterstand op andere landen wordt met de dag groter. De catastrofale budgettaire situatie slepen we als een molensteen met ons mee. We moeten opletten dat we niet hopeloos achterop geraken.”

Maar daar ging u als voorzitter van ‘Vlaanderen in Actie’ toch iets aan doen?

VINCK. “De ambitie van Vlaanderen om tegen 2020 tot de top 5-regio’s van Europa te horen is zeer gezond, maar nu moeten we kijken hoe we dat gaan realiseren. We hebben al een aantal gebieden gedefinieerd waarin we denken sterk te staan, en concrete projecten gekozen. Om die projecten te ontwikkelen, is geld nodig. De grote vraag is wat de impact van de budgettaire beperkingen van de Vlaamse regering zal zijn.”

Hoe optimistisch bent u dat VIA de doelstelling haalt?

VINCK. “Ik ben bezorgd omdat we een jaar verloren hebben door de verkiezingen, en doordat er onzekerheid bestaat over de verdere financiering van de projecten. Als we onze doelstelling willen halen, zal er zeer doortastend moeten worden opgetreden. De prioriteiten in de Vlaamse begroting zullen ons hierover een eerste indicatie geven.”

Een van Vlaanderens grootste troeven is zijn ligging. Waarom doen we daar niet meer mee?

VINCK. “Ja, dat is natuurlijk heel het probleem van infrastructuurprojecten die de mobiliteit verbeteren. ( fijntjes) Na mijn ervaring met de BAM weet ik daar nu wel wat meer over: hoe beslis je daarover, hoe krijg je dergelijke projecten erdoor, hoe creëer je er een maatschappelijk draagvlak voor? Er moeten andere wegen gevonden worden dan de manier waarop het in Antwerpen aangepakt is. Maar dat de infrastructuurwerken moeten gebeuren, dat staat buiten kijf.”

U klinkt al bij nog redelijk strijdbaar na de nederlaag voor de Lange Wapper in Antwerpen?

VINCK. “Ik moet wel optimistisch zijn. We kunnen toch geen twintig jaar wachten om het mobiliteitsprobleem rond Antwerpen op te lossen?”

U gooit de handdoek niet in de ring?

VINCK. “Neen, Ik ben niet iemand die zich vastklampt aan zijn stoel, maar ik ga nu ook niet – omdat het wat tegenzit – mijn verantwoordelijkheid tegenover de mensen met wie ik heb samengewerkt ontlopen en opstappen. Mijn hoge leeftijd is mijn bondgenoot. Daardoor kan ik op elk moment opstappen – als ik dat zou willen of als men niet meer van mij zou willen. Dat is een luxe. Maar ik ben van plan om te blijven tot er een oplossing in zicht is. Ik geloof dat elke tegenslag ook opportuniteiten inhoudt, je moet ze alleen zien te vinden.”

Door Patrick Claerhout

“We zijn in Vlaanderen gewoon om tot het laatste moment te wachten voor we ingrijpen”