We geven geen commentaar op geruchten." Nee, de bestuurders van Delhaize doen hun reputatie van uiterst discrete zakenlieden alle eer aan. De Nederlandse krant Het Financieele Dagblad berichtte hoe de supermarkten Ahold en Delhaize aan een verregaande samenwerking timmeren.
...

We geven geen commentaar op geruchten." Nee, de bestuurders van Delhaize doen hun reputatie van uiterst discrete zakenlieden alle eer aan. De Nederlandse krant Het Financieele Dagblad berichtte hoe de supermarkten Ahold en Delhaize aan een verregaande samenwerking timmeren. Ook Ahold weigert alle commentaar. De hoofdrolspelers in dit verhaal lossen officieel dus nog steeds geen woord. Toch toont een analyse van de jaarverslagen dat een huwelijk een zinvolle combinatie kan zijn. Met Delhaize als dominante speler, en het door twijfels omgeven Ahold als mooie nummer twee. Twee hefboomfondsen zouden als derde hond wel eens een hoofdrol kunnen spelen in deze paringsdans. Half juni 2006 werd bekend hoe Centaurus en Paulson & Co samen 6,4 % van de aandelen van Ahold bemachtigden. De hefboomfondsen lieten meteen hun intenties blijken. Verkoop de lekkere brokken van Ahold, en keer het geld uit aan de aandeelhouders. Net dat scenario zou een huwelijk met Delhaize wel eens aannemelijk kunnen maken. De romp van Ahold oogt aantrekkelijker dan een volbloed bruid. Mooi wordt de combinatie van activiteiten in de Benelux en de Verenigde Staten. Twee regio's waarin de beide supermarktketens het leeuwendeel van hun omzet boeken. Dochter Albert Heijn is met een marktaandeel van 26,4 % marktleider in Nederland. Delhaize is de nummer twee in België (na Carrefour) met een marktaandeel van 25,5 %. Maar de beide partijen zagen de bedrijfswinst op hun thuismarkt in 2005 dalen door de scherpere concurrentie en de aanhoudende prijzendruk. Albert Heijn lag trouwens zelf aan de basis van een prijzenoffensief in september 2003. Delhaize tekende zelfs voor een negatieve omzetgroei in de bestaande winkels in eigen land. Een synergie in de Benelux (in de cijfers van Delhaize België zitten ook 29 winkels in het Groothertogdom) moet kunnen. Het assortiment van de grootgrutters is gelijklopend, met veel aandacht voor verse voeding en bereide maaltijden. Bovendien hebben de twee elk een cosmeticaketen: Di en Etos. Ook een samenwerking in Amerika kan een goede zaak zijn, want beide partijen zijn enkel actief aan de oostkust (zie kaart). Een combinatie zou het duo katapulteren tot marktleider aan de oostkust. Ahold is er nummer één, Delhaize nummer drie. Het assortiment is sterk gelijklopend, met veel aandacht voor voeding, gezondheid en kant-en-klare maaltijden. Maar de 1537 winkels die Delhaize eind 2005 bezat, kunnen veel betere resultaten voorleggen. Delhaize mag best een voortrekkersrol spelen. Want de resultaten van de 835 supermarkten van Ahold in de VS zijn maar wisselvallig. Eén retaildochter haalt een mooie operationele marge van 5,4 %, maar een andere blijft steken op amper 1,5 %. Ahold haalt diverse redenen aan ter verklaring: hoge energieprijzen, continue promoties bij concurrenten, de prijzenslag, de verschuiving van consumentenpatronen. In de VS heet de boosdoener het grote Wal-Mart. Alleen: het zijn argumenten die ook voor Delhaize gelden. Toch haalt de Belgische grootgrutter in Amerika over de hele lijn een operationele marge van 5,4 %. De tendens is sinds 2003 stijgend. Delhaize toont ook hoe dat moet: een grondige vernieuwing van winkels, aandacht voor verse, gezonde en natuurlijke voeding, en een uitgebreide dienstverlening. Elke winkelketen heeft een duidelijke profilering. Food Lion is een discounter, Hannaford dan weer de luxueuzere winkel. In de deelstaten Georgia en Florida leveren de 67 winkels van Harveys streekgebonden producten op maat van de landelijke gebieden waar ze gevestigd zijn. Critici mopperen dat het bij Ahold allemaal net iets té lang duurt. De diverse winkelmerken sluiten te weinig bij elkaar aan. Maar ze spelen evenmin voldoende in op de wensen van de consument, want Ahold heeft te vaak te dure winkelformules in staten waar prijsbrekers belangrijk zijn. Ook de vernieuwing van de keten Giant-Landover verloopt trager dan verwacht. Een logische dominante rol dus voor de Belg? Op het eerste gezicht lijkt die nochtans onmogelijk. De omzet van Ahold is bijna 2,5 keer zo groot als die van Delhaize. Ook de beurskapitalisatie van de Nederlander was op woensdag 27 september met 13,3 miljard euro ruim het dubbele van de 6,2 miljard euro van de Belg. Maar het plaatje wordt anders als de twee gegadigden zich beperken tot hun kernactiviteiten: de supermarkt. Een derde van de omzet bij Ahold wordt gegenereerd door US Foodservice. Van de tweede grootste voedingscateraar in de VS wordt al jaren gefluisterd dat hij te koop staat. Dat wordt eveneens beweerd van het Nederlandse Schuitema. Ahold heeft een belang van 73,2 % in de groothandelaar, met 105 winkels onder de merknaam C1000. Als Ahold die twee verkoopt en de opbrengst uitkeert aan zijn aandeelhouders, blijft er een groep over met een omzet van 26,5 miljard euro. Die fors afgeslankte bruid verkleint het verschil met Delhaize gevoelig. Maar ook dan blijven er enorme hinderpalen overeind. Dat toont het overzicht van de risicofactoren in het jaarverslag 2005 van de Nederlandse supermarktketen. Ahold meldt als belangrijkste risicofactor voor het bedrijf de rechtszaken en onderzoeken door onder meer de Amerikaanse ministeries van Justitie en Tewerkstelling, én de beurswaakhond SEC. Aan de basis liggen boekhoudschandalen die begin 2003 aan het licht kwamen. Het betekende een dieptepunt in de geschiedenis van Koninklijke Ahold NV. Hollands glorie, opgericht in 1887, straalde degelijkheid en vertrouwen uit. Ahold was een beurslieveling, een zekerheid in de portefeuille. En juist dit bedrijf ging met de billen bloot op die winterse maandag van 24 februari 2003. De bekendmaking van de jaarresultaten 2002 werd uitgesteld. De boekhouding van 2000 en 2001 werd herzien. Tot het rijtje onregelmatigheden behoorden opgeklopte winstcijfers bij de Amerikaanse dochter US Foodservice, een consolidatie van niet-volle dochters, het achterhouden van informatie voor de revisor, cijfers die volgens de Europese boekhouding wél, maar volgens de Amerikaanse géén winst opleverden. De strubbelingen waren het sluitstuk van een decennium durende wilde en wereldwijde expansie onder bestuursvoorzitter (CEO) Cees van der Hoeven. Ahold werd in 2002 de nummer drie van de wereld, na Carrefour en het bijna ongenaakbare Wal-Mart. Maar Van der Hoeven nam na de bekendmaking van de onregelmatigheden ontslag. Wellicht was een gebrek aan interne controle de hoofdreden van de onregelmatigheden. Maar Ahold ging niet ten onder. In het boekjaar 2002 werd weliswaar een nettoverlies geleden van 1,2 miljard euro door een bijzondere waardevermindering van 1,3 miljard euro. Maar het bedrijfsresultaat was met 239 miljoen euro positief, want de eigenlijke activiteit van de grootgrutter bleef winstgevend door de onmiskenbare expertise in het beheren van supermarkten. In november 2005 werd bovendien een uiterst belangrijke stap gezet in de nasleep van de boekhoudschandalen: een akkoord met de aandeelhouders. Die hadden een collectief geding aangespannen. Ahold gaf de aandeelhouders 937 miljoen euro. Het akkoord werd door een rechtbank goedgekeurd, hoger beroep is onmogelijk. Toch is met die betaling de kous niet af voor de eventuele huwelijkspartner Delhaize. Die blijft, net als Ahold trouwens, best op zijn hoede. Want als tweede belangrijkste risicofactor in zijn jaarverslag 2005 meldt Ahold het mogelijk onvoldoende interne controlesysteem. Daarmee waarschuwt de Nederlandse distributiereus dat boekhoudkundige fouten nog steeds mogelijk zijn. Ahold laat dus verstaan dat de ommekeer moeizamer verloopt dan verwacht. Die ommezwaai gebeurt onder de leiding van de Zweed Anders Moberg. De CEO met dertig jaar ervaring bij Ikea staat sinds mei 2003 aan het hoofd van het distributieconcern. De Zweed ontvouwde nog in 2003 zijn plan 'De weg naar herstel'. Een aandelenemissie - twee nieuwe voor drie bestaande aandelen - bracht 2,9 miljard euro op. Filialen in Argentinië, Brazilië, Nederland, Spanje en Amerika werden verkocht voor 3,1 miljard euro. Die twee operaties deden de schuldenlast verminderen met 5,8 miljard euro. De solvabiliteitsratio klom van 10 % in 2002 naar een nog steeds zwakke 23 % einde 2005. Maar de aandeelhouder verwacht meer van Moberg. Gaandeweg groeide de kritiek op de riant betaalde topman. Filialen verkopen en de balans oppoetsen is één zaak. Maar welke toekomst wil de Zweed met Ahold? De supermarkten behouden hun lokale eigenschappen, een eigen assortiment en prijzenbeleid. Via de backoffice worden schaaleffecten gecreëerd in onder meer informatica, logistiek, aankoop. Het had in 2005 moeten leiden tot een omzetgroei van 5 %, én een operationele marge van 5 %. Beide doelstellingen werden niet gehaald. Geen wonder dat in de huwelijksgeruchtenmolen de plaats van CEO wordt toegewezen aan de Belg van Delhaize, Pierre-Olivier Beckers. Wolfgang Riepl