Vrolijke, vrolijke vrienden

Een afrekening in het kruim van het Vlaamse bedrijfsleven – de geruchten hadden een hoog Pieter Aspe-gehalte. Gimv-topman Herman Daems zou Hugo Vandamme van zijn Barco-troon gestoten hebben. Trends organiseerde een confrontatie.

Lachend ginnegappen ze samen en ver van de bandopnemer op de parking na het interview en de fotosessie: Herman Daems (55), voorzitter van de Gimv en zijn majeure participatie Barco, en Hugo Vandamme (56), bijna twintig jaar lang gedelegeerd bestuurder van Barco. Maar ondanks openlijke kameraadschap – blijkbaar geen slimme pose tijdens het vraaggesprek – bleef het gerucht knarsen: de stap opzij van CEO Vandamme zou een afrekening zijn wegens de weinig florissante evolutie van het kroonjuweel in de portefeuille van de overheidsfinancier. En was er niet het pikante manoeuvre waarbij Eric Van Zele van Telindus door Daems benaderd zou zijn om Vandamme te vervangen? Gewezen Telindus-baas John Cordier maakte er in juli vorig jaar een publieke zaak van.

“Neen, samen zijn we nooit op vakantie geweest,” kaatst Herman Daems terug. “Omdat we er nooit aan gedacht hebben, zo simpel ligt het, maar het zou kunnen. Al moet ik dan wel eerst mijn vrouw raadplegen, want zij organiseert de vakanties.” In 1999 werd Vandamme in een luxueuze dorpszaal in Wevelgem gefêteerd om zijn zilveren jubileum bij Barco. Herman Daems blies er als nieuwe voorzitter van Barco publiek op de bazuin voor Vandamme. Hoe is de situatie na drie jaar van tegenvallende resultaten, een fout getimede verzelfstandiging van BarcoNet, het vrijwillige vertrek van Erik Dejonghe – gedurende twintig jaar de trouwe Mister Inside van Hugo Vandamme – en de intrede van een externe topmanager, Martin De Prycker op de chef-etage van Barco? Tijd voor een biecht.

TRENDS. Wijlen John Cordier liet vorig jaar uitschijnen dat de heren Daems en Vandamme niet altijd op dezelfde golflengte zaten. Beneden alle peil, reageerde hij in juli 2001, toen hij vernam dat Herman Daems zijn tweede man, Eric Van Zele, had gepolst voor de CEO-functie bij Barco. Het is unfair Hugo Vandamme zo te behandelen, voegde hij er in één adem aan toe.

HUGO VANDAMME ( glimlacht). “Dit is een knap voorbeeld van hoe signalen fout in de pers belanden, verkeerd geïnterpreteerd worden of – erger nog – uit hun context worden gerukt. Er was nooit een conflict tussen Herman en mij. Integendeel, we hebben altijd – altijd – op dezelfde golflengte gezeten over de essentiële punten van het beleid bij Barco. Dat je encours de route over thema’s als strategie en productontwikkeling soms verschillende invalshoeken of meningen hebt, is normaal. Mochten de leden van de raad van bestuur het over alles roerend eens zijn, zouden ze hun rol niet goed vervullen. Buitenstaanders zijn geneigd om te zoeken naar controverses in een bedrijf of organisatie. Die controverse was er nooit bij ons.”

Bedrijven vissen verwoed in elkaars vijver op zoek naar de ideale CEO. Is dat gezond? Moet er een ‘code of conduct’ zijn?

VANDAMME. “Neen, geen gedragscode. Kijk naar het topvoetbal: als een speler zich niet langer thuis voelt bij een ploeg, dan moet hij de kans krijgen om elders te spelen. Zo is het ook in het bedrijfsleven: wij verliezen soms topkaders en kapen er af en toe ook weg bij anderen. Die openheid is essentieel.”

Pim Fortuyn-effect

Is er in de generatiewissel bij de Vlaamse bedrijfstop een Pim Fortuyn-effect: de eis van het publiek en de aandeelhouders dat er andere koppen komen? Men is de oude beu, hoe bekwaam ze ook zijn?

HERMAN DAEMS. “Ik heb niet het gevoel dat er een algemene vervangingsgolf aan de top van ons bedrijfsleven bezig is. Er spelen wel generatieprocessen mee.”

Wordt het spel in België proper gespeeld?

DAEMS. “Het gaat er hier netjes aan toe. De fameuze story over de opvolging van Barco in juli vorig jaar berustte op een gigantisch misverstand. Je mag trouwens niet vergeten dat Eric Van Zele zelf in de raad van bestuur van Barco zetelt en actief is in een strategisch comité, samen met Hugo, Jo Cornu en ikzelf. Wij discussieerden toen constant met elkaar. Denk je dat er daar iets kon gebeuren zonder dat één van de betrokkenen niet op de hoogte was? En dan wordt de indruk gegeven dat er een conflict zou geweest zijn tussen Hugo en mezelf. Zelfs John Cordier heeft nadien moeten toegeven dat hij over die zaak niet goed geïnformeerd was. Kijk, mijn ervaring is dat je niemand uit een bedrijf kunt weghalen zolang hij daar niet weg wil. Het is absurd te denken dat je een topmanager met bankbriefjes of andere lokkertjes van gedachten kunt doen veranderen. Zodra je effectieve gesprekken met zo iemand start, dan heeft die man of vrouw al voor zichzelf uitgemaakt dat hij of zij iets anders wil gaan doen.”

VANDAMME. “In de voorbije twintig jaar ging er geen maand voorbij of er was een toenadering om mij bij Barco weg te halen. Ik heb daar nooit één seconde aan gedacht. Barco is mijn passie.”

Is er een chronisch tekort aan ervaren CEO’s in Vlaanderen en hoe weten we daar dan een mouw aan te passen?

DAEMS. “Je hebt goede managementscholen nodig, maar ook méér dan dat. Dat is één van de knelpunten die me bezorgd maken over de toekomst van de Vlaamse economie. Je hebt in het bedrijfsleven kweekscholen nodig: zo was Alcatel de voorbije jaren een niet te onderschatten broeikas voor Vlaams toptalent op managementgebied. Kijk maar naar het aantal Vlaamse topmanagers dat uit die stal kwam: Jo Cornu, John Goossens, Martin De Prycker, Julien De Wilde of Bert De Graeve. Zolang er binnen een multinationale bedrijfsomgeving voldoende lokale beslissingsbevoegdheid aanwezig is, krijg je dat kweekeffect van toptalent. Dat is één van de cruciale redenen waarom je grote ondernemingen moet hebben in de economie.”

Toch is het vreemd dat we nu al jaren een heuse Europese markt aan het vormen zijn en dat het aantal niet-Belgische CEO’s dat onze bedrijven leidt, te tellen is op de vingers van één hand.

DAEMS. “Klopt, maar ik zou evenmin een soort valiezenmanagers aan de top van ons bedrijfsleven willen zien belanden. Managers die op maandag binnenvliegen en donderdagavond al opnieuw hun biezen pakken naar het thuisland om het weekend met vrouw, kinderen en vrienden door te brengen. Ik vind dat je, als je hier als Europees manager aan de top van de bedrijfswereld wil meedraaien, ook bereid moet zijn om wortel te schieten. En in de praktijk ontbreekt dat engagement.”

Is het niet navrant dat Barco voor de opvolging van zijn eigen topman buiten de eigen rangen moest?

VANDAMME. “Toen ik de leiding kreeg van Barco in 1983, was ik 37 jaar. Het was een zeer goed moment om een nieuwe generatie aan bod te laten komen. Door het aantreden van die jonge, sterke groep leeftijdsgenoten is Barco in leven gebleven. Niemand geloofde in ons voortbestaan, we zweefden op het randje van het faillissement. Een aandeelhouder zoals Acec kwam bij wijze van spreken als een deus ex machina uit de lucht vallen, omdat het hen ter ore was gekomen dat er bij ons nog nooit een staking was geweest. Niemand, maar dan ook niemand in Vlaanderen was bereid om één frank in Barco te steken. Die generatie van managers is samen ouder geworden, wat met zich bracht dat de volgende generatie die er bij Barco is – en die een zeer sterke en veelbelovende indruk maakt – erg jong is voor de topopvolging.”

Nooit meer Flanders Technology?

Ondertussen zakt de Vlaamse technologiesector als een pudding ineen?

VANDAMME. “Fout. Sedert de tweede start van Barco, begin jaren tachtig, is het aantal en de kwaliteit van de Vlaamse technologiebedrijven fors gestegen. Barco heeft in dezelfde periode een goed traject afgelegd en staat daarmee niet alleen. Spreek dus niet over klappen voor de Vlaamse technologie, want wij zitten met zijn allen wereldwijd in hetzelfde schuitje. Lernout& Hauspie ligt ons na aan het hart en kwetst ons dieper dan een hightech’er die ontploft in Utah of New-England, maar overal is er een shake-out in de technologie. Het gaat dus niet om oerdomme Vlamingen die het weer eens niet kunnen. Er was een internationale bevlieging om aan technologie te doen, de meest zotte projecten kregen handenvol geld. Dotcoms wierven zelfs een reality manager aan om zich te dwingen met de voeten op de grond te blijven. Vandaag gebeurt net het tegenovergestelde: voor goede bedrijven met talent en producten komt er geen geld los. Het kuddegedrag speelt in de opgaande én in de neergaande fase.”

DAEMS. “Ik was in Los Angeles op het moment van de zwaarste koorts bij L&H, waarover uitvoerig werd bericht in de Amerikaanse kranten. Maar had je toen de naam L&H vervangen door andere Amerikaanse bedrijven die op hetzelfde tijdstip uit de bocht waren gegaan, dan ontstond een identiek verhaal van opgeklopte beurskoersen, schimmige omzetten en halsbrekende boekhoudkundige constructies.”

Is het tijd voor een heruitgave van Flanders Technology, een zweepslag voor vernieuwend ondernemen in Vlaanderen?

DAEMS. “Neen, omdat ons probleem niet de technologie is. Alfred Chandler, mijn oude leermeester, heeft me steeds voorgehouden dat drie dingen essentieel zijn: producten, distributie en leiding, het ene kan niet zonder het andere. We hebben in Vlaanderen goede scholen en universiteiten met slimme mensen die producten uitvinden. Waar het bij ons blijft schorten, is in de fasen na de fabricage: het verkopen en managen van de continuïteit. Na de financiële inspanning voor het product, missen we de taaiheid en het geld voor de distributie. De verkoop van Tibotec-Virco aan Johnson & Johnson en van PGS aan Agrevo komt in essentie neer op dat probleem.”

VANDAMME. “Volledig akkoord. Dat los je niet op met Flanders Technology, wel door dat probleem onder de aandacht te houden en ons te professionaliseren in richtingen die ons minder liggen, dus – zoals Herman terecht zegt – het ontwikkelen van distributiekanalen en leidinggeven. Ik was me van dat verkoopprobleem zeer bewust bij de turnaround van Barco in de jaren tachtig. Ons verleden had me toen al getoond waar we moesten vernieuwen. Bij de keuze voor professionele producten die we na de massafase maakten, kwam telkens een discussie op gang over de distributie. Barco maakte massaproducten, fantastische televisietoestellen, maar die kon je met onze kleine thuisbasis niet kwijt in de strijd met reuzen als Philips, Sony en Telefunken. Na de doorstart van Barco besefte ik dat we zonder productietucht en distributievaardigheid opnieuw zouden kapot groeien. Ik vermeed de grote afhankelijkheid van OEM’ers ( nvdr – original equipment manufacturers) omdat je dan ver van je eindklant zit. De klant is koning en de eindklant is keizer, zo luidt Barco’s devies. Als de OEM’er fout is, hang je. Je moet als algemene regel voor en tijdens de productontwikkeling de verkoop op punt stellen. Denk niet in twee fasen en respecteer de verkoper. Dat laatste is geen Vlaamse traditie.”

DAEMS. “Strategisch denken, is ook geen Vlaamse traditie. De horizon is hier eng.”

Moet er in Vlaanderen een wet komen die bepaalt dat er naast een bedrijfsleider van een grotere onderneming een McKinsey-boy moet staan om het strategisch denken aan te scherpen?

VANDAMME ( mild gelach). “Neem geen buitenstaander, je moet de strategen binnen het eigen bedrijf kweken. Je moet je markt en de cliënteel kennen. In Vlaanderen heb je wel bedrijven van vijftig mensen met een baas die de klanten kent en zijn medewerkers. Hij weet wat de klant wil en kent de eigen onderneming, hij beseft dat een bestelling pas kan over drie maanden, dus belooft hij niets onhaalbaars. Als ze groter worden, dan ontspoort het, de baas is te veel fabrikant en te weinig commerçant of omgekeerd.”

DAEMS. “In de raad van bestuur moet je alle talenten samenbrengen. Er wordt voor de raad gedacht aan namen, niet aan een aanvulling door competenties die aan de top van het bedrijf niet of zwak aanwezig zijn.”

Ballade van de Baby Barco’s

Was het scenario van de opdeling van Barco in ‘Baby Barco’s’ met een eigen profilering naar de markt, een strategisch antwoord? Is die optie niet te vroeg en te snel geformuleerd, gelet op de evolutie van BarcoNet en Barco vandaag?

VANDAMME. “Dat moet je in de tijdsgeest zien. Eind jaren negentig waren beurzen nog lokaal. Euronext is pas gestart eind 2000 en we voelden aan dat het daar niet bij zou blijven. We wilden dan ook groeien, want op Euronext zijn we slechts een smallcap of een midcap. Met Barco wilden we aandikken in de kern, de beeldverwerking. Onze telecomactiviteit werd daarop verzelfstandigd in BarcoNet om plaats te maken voor de hoofdopdracht. Om de tien jaar zijn we sedert onze heropleving begin jaren tachtig door dergelijke aanpassingen moeten gaan. Er is één zekerheid: die aanpassingen zullen versnellen van tien jaar naar enkele jaren.”

DAEMS. “Ik heb me niet laten opjagen. Barco is een stam en die stam ontwikkelt veel takken, want er werken jonge en knappe ingenieurs. De raad van bestuur moet zich na een tijd van wildgroei de vraag stellen: kan ik al die takken sap blijven toedienen, moet er niet gesnoeid en geënt worden? Om BarcoNet intern te laten doorgroeien, hadden we op dat moment niet de goede aandelenkoers, dus hebben we het autonoom gemaakt in de vaste hoop dat het al spartelend groot zou worden. Daarop is de crash van de telecomsector bijna dag op dag gekomen. Op 9 november 2000 werd BarcoNet uit Barco gelicht en op 12 november startte het telecomdrama.”

VANDAMME. “Onze telecomactiviteit kon maar groeien door overnames te doen, maar de koers-winstverhoudingen van de doelwitten voor de crash waren 60, 70, 200 of 300. Absurd. We konden met de lage koers van Barco geen overnames doen en hebben dat als goede huisvader vermeden. Ook in 1990 en 1991 hebben we zwaar gediscussieerd in de raad van bestuur over onze prioriteiten. De Gimv is al meer dan twintig jaar een trouwe aandeelhouder en herkende die strategische finetuning. Ondertussen is de Gimv op de beurs en kijkt iedereen nog met grotere aandacht naar ons. Fundamenteel blijft onze opdracht om te groeien met het oog op de schaalgrootte van de beurs, die nu een stukje van Europa dekt en morgen transatlantisch is. Hoe kunnen we daar zonder omvang in het zicht blijven?”

DAEMS. “Er is nagedacht over een concept van volledige opsplitsing, maar dat is nooit goedgekeurd door de raad van bestuur. Alleen over BarcoNet en de verkoop van Barco Graphics zijn beslissingen gevallen.”

Trekt het gewicht van Barco in de portefeuille van een durfkapitalist als de Gimv de positie en het oordeelsvermogen van de Gimv-voorzitter die ook Barco-voorzitter is, niet scheef?

DAEMS. “Goede vraag, maar de feiten zijn anders. In onze boekwaarde weegt Barco vandaag voor 8% mee en voor onze netto-actiefwaarde 12%. Als ik Barco vandaag vergelijk met Telenet als Gimv-participatie, dan is Barco kleiner in onze netto-actiefwaarde. Ik word daar bestendig mee geconfronteerd, ik kom Vlaamse financiers tegen, die zeggen: de Gimv is toch maar alleen Barco. Hoe onnozel. Lezen die mensen geen jaarverslagen, geen kranten, geen toespraken van de bewindvoerders van de Gimv? Weet men hier wat corporategovernance betekent? Dat is essentieel het recht en de plicht van spreken en meedenken van de aandeelhouders. Ik ben achterover gevallen bij het lezen van de Vlaamse kritiek daarop. Is het niet hoogst normaal dat de voorzitter van de raad van bestuur als belangrijkste woordvoerder van de aandeelhouders publiek standpunten inneemt? Bij Barco hebben wij altijd een lijn getrokken tussen wat een directiecomité doet en wat een raad van bestuur als takenpakket heeft. Ieder heeft hier steeds zijn eigen verantwoordelijkheden gehad en geëerbiedigd. De idee dat de Gimv bij Barco alles te zeggen heeft en dat er manoeuvres achter de coulissen zouden zijn geweest, is naïef als je ziet wie er allemaal in de raad van bestuur van Barco zetelt. Dat is het kruim van het Vlaamse ondernemingsleven. Het is utopisch te denken dat je met dergelijke mensen iets kunt bereiken zonder collegiaal op te treden.”

Snel geldgewin is dodelijk

Heeft het snelle geldgewin of de financiële overmoed van bankiers, investeerders en aandeelhouders er niet voor gezorgd dat vele beloftevolle start-ups nauwelijks de tijd kregen om volwassen te worden?

VANDAMME. “We zijn allemaal verantwoordelijk: het snelle geldgewin was een algemeen fenomeen bij het gros van de aandeelhouders en beleggers.”

DAEMS. “Bij de Gimv hebben we nooit aan de dotcombubbel meegedaan. Eén van de dingen die we geleerd hebben is dat, als je ergens als investeerder instapt, je dat moet doen met voldoende invloed en impact op de overige aandeelhouders. Want in een aantal dossiers hebben we ons laten meesleuren door de anderen. We willen niet meer het zoveelste wiel aan de wagen zijn.”

In deze tijden met Enron en L&H op de achtergrond gaan stemmen op dat een CEO onder eed zou moeten zweren dat zijn cijfers correct zijn. Een goede zaak?

DAEMS. “Als je vandaag kijkt naar de uitvoerige brieven die we moeten ondertekenen op verzoek van onze revisoren, dan weegt dat veel zwaarder dan een eed. Zo moeten we een tekst van drie tot vier bladzijden ondertekenen die bevestigt dat je geen informatie hebt achtergehouden die een invloed zou kunnen gehad hebben op het verslag van de commissaris. Er is geen bedrijfsrevisor die u tegenwoordig nog een attest durft af te geven, zonder dat je als bedrijfsleider zo’n verklaring hebt ondertekend. Waarover praten we eigenlijk? Ook de Commissie voor het Bank- en Financiewezen vervult haar toezichtsrol naar behoren. Die discussie rond de vendor notes van Telenet, bijvoorbeeld, daar is zoveel misbaar rond gemaakt. Wel, ik kan u zeggen dat er geen stap is gezet in de hele procedure zonder dat er nauw overleg is geweest met de CBF.”

Is Telenet geen mooi staaltje van hoe er in de telecombranche sprake was van een bubbeleffect?

DAEMS. “Een waardering van een bedrijf is een reflectie van het moment. Stel dat we met Telenet inzake bedrijfswaardering een heel stuk lager hadden gemikt, dan had heel Vlaanderen geroepen dat een publiek kernactief van haar economie voor een spotprijs werd verkwanseld. Wat is er gebeurd? De marktomstandigheden zijn zo fundamenteel veranderd dat er complexe constructies gehanteerd zijn moeten worden om die waardering te kunnen uitbetalen aan de aandeelhouders. Eigenlijk is de uitbetaling afhankelijk gemaakt van de toekomstige inkomstenstroom van Telenet. Dat is, simplistisch gesteld, het wezen van een vendor note. Eén: Telenet is niet tegen de hoogste prijs verkocht. Twee: was Callahan de juiste keuze? Laten we even teruggaan naar de namen die toen als geïnteresseerde kopers in de pers werden genoemd en waar ze vandaag staan. Ik denk dat Callahan de juiste keuze was. En even terzijde: je zou kunnen opmerken dat we Telenet beter in eigen handen hadden gehouden. Wel, de Gimv heeft vandaag een marktwaarde van 780 miljoen euro en we zijn een stuk ondergewaardeerd tegenover onze net asset value van 1,2 miljard euro. Wat kan je vandaag nog met 1,2 miljard euro doen in een verhaal zoals Telenet, waar je voor de hele uitkoop en integratie van de kabel alleen al bijna 900 miljoen euro nodig hebt?”

VANDAMME ( relativerend). “We zijn toch, op de kentering van twee eeuwen, goed bezig in Vlaanderen. We moeten zeker niet beschaamd zijn voor de faillissementen of financiële perikelen van een aantal bedrijven. Dat fenomeen doet zich wereldwijd voor. Er zijn bedrijven aan het verdwijnen, maar er krijgen ook voldoende nieuwe ideeën vorm. Kortom, ik ben optimistisch.”

Frans Crols, Piet Depuydt [{ssquf}]

pdepuydt@trends.be

“Je hebt goede managementscholen nodig, maar ook méér dan dat. Dat is één van de knelpunten die me bezorgd maken over de toekomst van de Vlaamse economie.”

(Herman Daems)

“Als een topvoetballer zich niet langer thuis voelt bij een ploeg, dan moet hij de kans krijgen om elders te spelen. Zo is het ook in het bedrijfsleven.”

(Hugo Vandamme)

“Er was nooit een conflict tussen Herman en mij. Integendeel, we hebben altijd op dezelfde golflengte gezeten over essentiële punten van het beleid bij Barco.”

(Hugo Vandamme)

Lernout & Hauspie ligt ons na aan het hart en treft ons diep, maar overal is er een shake-out in de technologie.”

(Hugo Vandamme)