Nogal wat bedrijven gebruiken het stage-gate-model om van een nieuw idee naar een nieuw product te gaan. Dat model bestaat uit vijf stappen (stages): ideeën genereren, onderzoeken of ze haalbaar zijn, de producten of diensten ontwikkelen en deze vervolgens testen en lanceren. Voor elke stap is er een toegangspoortje ( gate): een controlemechanisme om naar de volgende fase te mogen.
...

Nogal wat bedrijven gebruiken het stage-gate-model om van een nieuw idee naar een nieuw product te gaan. Dat model bestaat uit vijf stappen (stages): ideeën genereren, onderzoeken of ze haalbaar zijn, de producten of diensten ontwikkelen en deze vervolgens testen en lanceren. Voor elke stap is er een toegangspoortje ( gate): een controlemechanisme om naar de volgende fase te mogen. Volgens de Nederlandse bedrijfseconoom en marketeer Gijs van Wulfen mangelt het de bedrijven aan voldoende ideeën om nog maar te beginnen met de eerste stap. Bovendien komen kant-en-klare productideeën zelden vanzelf op het moment dat je ze nodig hebt en worden nieuwe product-ideeën niet altijd gedragen door de organisatie. De Voort-methode wil deze problemen verhelpen door de eerste twee stappen van stage-gate heel gestructureerd uit te werken zodat er na vijftien weken drie uitgewerkte minibusinesscases op tafel liggen. Op die manier wil het vermijden dat het innovatieproces blijft steken bij 'leuke ideeën' en de brug slaan naar de dagelijkse managementpraktijk. Sinds kort zijn er in België twee facilitatoren die gecertificeerd zijn om de methode te gebruiken, maar eigenlijk is het boek dat Van Wulfen schreef een handleiding waar iedereen mee aan de slag kan. Voort is een letterwoord dat staat voor de vijf stappen in de innovatiecyclus. Een bedrijf beseft dat het moet innoveren om te overleven, maar vaak weet het niet welke richting het uit moet. Vooraf werkt Voort een kick-offworkshop om een concrete innovatie-opdracht te formuleren en een kernteamvergadering uit. De samenstelling van dat team is cruciaal, want innovatie is te belangrijk om over te laten aan de afdelingen onderzoek & ontwikkeling en marketing. "Het kernteam bestaat uit acht mensen die het hele proces van a tot z volgen", zegt Sara Pieters, een van de twee Vlaamse facilitatoren. "Zij worden ondersteund door vier opstappers zoals een topmanager of superspecialist die het traject deels volgen." Let goed op een evenwichtige samenstelling van het team. Vaak krijgen talentvolle werknemers wegens tijdsgebrek geen toestemming om aan zo'n innovatietraject mee te werken, maar net deze mensen zijn nodig. Kmo's kunnen uiteraard met kleinere teams werken. De teamleden gaan op ontdekkingstocht door nieuwe contacten te leggen, zoeken naar zaken waar klanten zich aan storen, bekijken welke gevolgen trends als veroudering of de technologische vooruitgang hebben voor hun business. Vooral 25 tot 50 klantfricties opsporen door individueel met klanten te spreken of met focusgroepen te werken is belangrijk, vindt Van Wulfen. "Tijdens het innovatieproces zoek je eigenlijk naar de oplossing van een probleem waar de klant over drie jaar mee worstelt." In deze fase vinden we de bekende brainstormsessie om nieuwe producten te bedenken. "De beste manier om één goed idee over te houden is te be-ginnen met veel ideeën", zegt Van Wulfen, die een gestructureerde breinstormsessie in negen stappen uitwerkte. "Het is belangrijk om outsiders te betrekken bij deze sessies die twee dagen duren." De eerste dag levert 500 tot 700 ideeën op. Tijdens de tweede dag ga je aan de hand van formats de ideeën verfijnen en de beste concepten uitwerken in projectfiches. "In deze fase ga je de concepten meteen voorleggen aan de klant", zegt Van Wulfen. "Vaak wordt de mening van de klant pas later in het proces gevraagd." Voort haalt dat naar voren om te achterhalen of een concept beantwoordt aan de behoefte van een klant en het bedrijf er wel degelijk kan aan verdienen. Vervolgens gaan de teamleden de feedback van de klant gebruiken om tot twaalf aangescherpte concepten te komen. Tijdens de laatste fase wordt de fase van de creativiteit weer teruggebracht naar de dagelijkse realiteit van het bedrijf. De opgave is de twaalf concepten te herleiden tot twee of drie minibusinesscases van producten die zich richten tot de doelgroepen en domeinen die in de eerste fase werden bepaald. "Met zo'n businesscase kan je aan de topmangers die niet bij het project betrokken waren, duidelijk maken dat een idee marktklaar is." "Deze methode is degelijk onderbouwd en een vrij volledig ready made-pakket. Ik kan er niet meteen gaten in schieten", zegt creativiteitsconsulent Pieter Daelman die met zijn zaak De Bedenkerij vooral voor televisie werkt. Volgens Daelman moeten bedrijven vooral goed weten wat ze willen, want er zijn gigantische verschillen in het aanbod voor creativiteits- en innovatietrajecten. "De Voort-methode duurt vijftien weken. Voor mijn klanten is dat onoverkomelijk lang. Ik doe vooral korte brainstorms en verwacht van mijn klanten dat ze al een voortraject hebben gedaan. Aan de andere kant heb je ook trajecten die twee tot vijf jaar duren." BENNY DEBRUYNEVoort wil snel achterhalen of een concept beantwoordt aan de behoefte van een klant en het bedrijf er wel degelijk aan kan verdienen.