We zijn niet allemaal helden. We lopen wel eens van de problemen weg. We stellen een vervelend gesprek, een lastig dossier of een moeilijke confrontatie wel eens uit. Sommige collega's lijken voortdurend van de problemen weg te lopen. Uitstelgedrag lijkt hun sterkste eigenschap. Gebrek aan moed tekent hen ten voeten uit. Dit is een probleem dat iedereen wel kent. Maar zou dat probleem erg verspreid zijn? En wat zijn de oorzaken? Er is weinig over geweten, maar gelukkig heeft een aantal Nederlandse onderzoekers zich gebogen over deze delicate problematiek.
...

We zijn niet allemaal helden. We lopen wel eens van de problemen weg. We stellen een vervelend gesprek, een lastig dossier of een moeilijke confrontatie wel eens uit. Sommige collega's lijken voortdurend van de problemen weg te lopen. Uitstelgedrag lijkt hun sterkste eigenschap. Gebrek aan moed tekent hen ten voeten uit. Dit is een probleem dat iedereen wel kent. Maar zou dat probleem erg verspreid zijn? En wat zijn de oorzaken? Er is weinig over geweten, maar gelukkig heeft een aantal Nederlandse onderzoekers zich gebogen over deze delicate problematiek. De onderzoekers gebruiken een relevante term: vluchtgedrag. Je kunt grosso modo voor twee dingen op de vlucht gaan. Je schuift complexe, vervelende taken naar voren of je vermijdt bepaalde gesprekken, contacten, interacties. Op basis van een onderzoek bij 676 managers kwamen de onderzoekers tot de conclusie dat 13 procent van de managers een hoog vluchtgedrag vertoont. Hoe ziet die groep 'vluchters' eruit? Ze klagen over te weinig steun, ze willen meer bevoegdheden, hebben weinig vertrouwen in zichzelf en ze vragen ook minder feedback. Dat laatste ligt volledig in de lijn van de verwachtingen. Competente managers vertonen uiteraard niet veel vluchtgedrag en ze vragen heel veel feedback. De vluchter sluit zich af in zijn eigen innerlijke wereld, een professionele hobby of in de goede oude tijd. Nochtans weet de vluchter maar al te goed dat hij niet goed bezig is, want zijn medewerkers geven geregeld aan dat hij bepaalde dingen laat liggen. Niet iedereen wil zomaar manager zijn en als je dan toch leidinggevende - vaak tegen heug en meug in - geworden bent, dan zou het wel eens kunnen dat je liefst wat wegloopt van je managementproblemen en vlucht in de veilige haven van je vakkennis, de droomwereld van de perfecte bedrijven of in de bescherming van regeltjes en precedenten. Iedereen weet wel dat dat het beste advies tegen vermijding is. Kijk je problemen diep in de ogen, confronteer jezelf met de harde waarheid. Maar ja, wie dat kan, is waarschijnlijk net geen vluchter. Van managers mag je de facto twee dingen verwachten: duidelijkheid en sociale steun. Als medewerkers moeten raden wat van hen verwacht wordt, als 'alles' kan, als de feedback haast permanent afwezig is, kan men geen goede manager zijn. Managers zijn duidelijk. Het zal dan ook weinig verwondering wekken dat vluchters net hier zwaar tekortschieten. Bij hen weten de medewerkers vaak niet waar ze aan toe zijn. Ze zeggen elkaar niet de waarheid. Ze draaien rond de hete brij. Maar ook de sociale steun schiet bij 'struisvogels' tekort. Ze betrekken hun team veel minder bij moeilijke problemen dan hun confraters die laag scoren op vluchtgedrag. Een van de meest boeiende vaststellingen van dit onderzoek is dat vluchtgedrag beduidend meer voorkomt bij kleine dan bij grote organisaties. De auteurs wagen zich heel voorzichtig aan een verklaring, maar wij zijn wel bereid wat minder voorzichtig te zijn. Managers vluchten omdat ze niet graag de anderen kwetsen. Ze willen ieders vriend zijn. Ze geloven niet dat zachte heelmeesters stinkende wonden maken. In een klein bedrijf heb je veel meer persoonlijke contacten. Je kent iedereen als persoon. Maar grote bedrijven zijn, zoals dat in het jargon heet, 'transactioneler'. Je bekijkt de ander als een bron van transacties. En die kosten geld, als ze uit de hand lopen, heel veel geld. En grotere bedrijven hebben meestal ook een sterk formeel uitgewerkt humanresourcesmanagement. Kleine bedrijven hebben dat vaak niet nodig, want 'iedereen kent er iedereen'. Maar uit dit type onderzoek merk je dat dit ook betekent 'ons kent ons'. Er ontstaan beschermreflexen, vriendschapsbanden en delicate verhoudingen. Dat is misschien wel goed voor de 'sfeer', maar als iedereen iedereen spaart, betaal je dat vroeg of laat in de efficiëntie. Grote bedrijven voeren meer en meer 360-gradenfeedback in, waar over sleutelmedewerkers van alle betrokken partijen op systematische wijze informatie wordt verzameld. Je kunt je dan niet meer wegsteken. Vluchtgedrag wordt genadeloos ontmaskerd. Op korte termijn is dat 'hard', maar op middellange termijn is dat heilzaam voor iedereen. Want zo ontstaat er duidelijkheid. Heilzaam voor iedereen, maar onder één enkele voorwaarde: dat er ook voldoende sociale steun is. Evaluatiesystemen die zoals rattenvallen na een jaar dichtklappen en een wat zwakkere vluchter te pakken krijgen, veroorzaken dan weer andere problemen. Weinig mensen worden immers als vluchter geboren. Met de nodige coaching kan je hen wel helpen de kop uit het zand te trekken en hun struisvogelgedrag op te geven. En nu doen we die sympathieke diertjes hier groot onrecht aan, want bij problemen de kop in het zand steken, is nog nooit bij struisvogels geobserveerd. CAMPS, STOKER & JURGENS. MANAGERS ZIJN STRUISVOGELS. OVER VLUCHTGEDRAG VAN LEIDINGGEVENDEN. MAARSSEN: REED BUSINESS.DE AUTEUR IS HOOFDDOCENT AAN DE UNIVERSITEIT GENT EN PARTNER VAN DE VLERICK LEUVEN GENT MANAGEMENT SCHOOL.Marc BuelensManagers vluchten omdat ze niet graag de anderen kwetsen. Ze willen ieders vriend zijn.