Industrieel onderhoud in een markt waarin steeds meer productiebedrijven andere oorden opzoeken. Is dat niet problematisch als kernactiviteit? "Integendeel", stelt Peter Manet, de gedelegeerd bestuurder van Yontec. "Bedrijven die blijven, willen een flexibele en gevarieerde kostenstructuur. Wie onvoldoende capaciteit heeft, wil die niet noodzakelijk zelf installeren." Die nuchtere vaststelling koppelt Yontec aan een uitgekiende groeistrategie.
...

Industrieel onderhoud in een markt waarin steeds meer productiebedrijven andere oorden opzoeken. Is dat niet problematisch als kernactiviteit? "Integendeel", stelt Peter Manet, de gedelegeerd bestuurder van Yontec. "Bedrijven die blijven, willen een flexibele en gevarieerde kostenstructuur. Wie onvoldoende capaciteit heeft, wil die niet noodzakelijk zelf installeren." Die nuchtere vaststelling koppelt Yontec aan een uitgekiende groeistrategie. Davy Jonckers startte de activiteiten in 2005 op. Drie jaar geleden kwamen de zaken in een stroomversnelling na de oprichting van de nv Yontec. Toen kwam ook Peter Manet aan boord en hij bracht een pak managementervaring mee. "Tot dan was er van enige structuur geen sprake", bekent Jonckers. "Ik had een veertiental technici in dienst en regelde daarnaast alles zelf: administratie, klantenwerving, sollicitatiegesprekken. Mijn nominatie als JCI Limburgse Jonge Ondernemer van het Jaar was de aanzet om een versnelling hoger te schakelen. We draaiden 1,2 miljoen euro omzet, maar ik voelde dat ik aan mijn plafond zat. Via Voka leerde ik Peter kennen. Hij gaf een lezing over klantenwinstgevendheid en ik wist meteen dat ik hem nodig had." Manet had er al een carrière in de industriële en financiële wereld op zitten, onder andere als vennoot bij Deloitte, zelfstandig consultant en eigenaar-bedrijfsleider van L.E.D. Techno, een distributeur van laboratoriummateriaal. "Ik had mijn aandelen verkocht en wilde me toeleggen op het sprekers- en trainerscircuit en mijn bestuursmandaten. Maar het enthousiasme van Davy gaf de doorslag. Ik zag de complementariteit tussen ons. Hij had een mooi project, maar voor groei is managementervaring onontbeerlijk." Het eerste wat Manet en Jonckers samen deden, was structuur in de firma brengen. "We zagen het groot", vertelt Peter Manet. "Daarom hebben we onmiddellijk een nieuw businessplan opgesteld." Centraal staan vijf strategische punten. "Een eerste is de keuze om te investeren in mensen, de Yontec-familie", zegt Jonckers. "Zo maken we het verschil. Om de acht weken organiseren we een bedrijfsactiviteit met al ons personeel. Als je in onze business de mensen hebt, heb je ook een stuk van de markt. Bedrijven vinden amper technici, maar wij krijgen elke dag spontane sollicitaties." Een tweede strategische pijler is visibiliteit. Manet: "We willen niet alleen employer of choice zijn, ook de bedrijven moeten ons kennen. Voor een kmo besteden we veel geld aan uitstraling en marketing. We rijden met zwarte in plaats van de typisch witte bestelwagens. Zo lopen we in de kijker. Ons product is niet sexy, de verpakking wel." Nog belangrijk voor Yontec is een snelle reactietijd. "Stel dat jij in de namiddag belt met een probleem, bijvoorbeeld dat de nachtploeg een machine moet verplaatsen. Dan garanderen wij dat er 's avonds iemand staat. Dat is superbelangrijk. Maar daarvoor heb je de juiste mensen nodig. Onze medewerkers gaan tot het uiterste voor ons", weet Manet. "En wij voor hen", vult Jonckers aan. "Ik heb vorige week nog uren geluisterd naar een medewerker met relatieproblemen. Het deed mij iets dat hij bij mij zijn hart kwam luchten. Dan weet je: op zo iemand kan je rekenen. Dat hoor ik ook tijdens sollicitatiegesprekken: mensen zijn verrast door onze menselijk aanpak. Dat kost niet veel moeite, het is gewoon wie wij zijn." Die familiale sfeer behouden is een van de aandachtspunten in de steile groei van Yontec. In 2012 telde het bedrijf achttien medewerkers, vandaag staan er meer dan veertig op de loonlijst. "Inclusief tijdelijk personeel en onderaannemers zitten we over de zeventig. Met zo'n groep spreek je niet meer zo gemakkelijk af om een pint te drinken op vrijdagavond. Toch proberen we dat gevoel van kleinschaligheid te behouden in de regio's." Een vierde strategische uitdaging is investeren in efficiëntie. "We willen de juiste dingen juist doen", zegt Manet. "Onmiddellijk na de opstart van de nv hebben we werk gemaakt van een professionele backoffice. Het heeft wat tijd gekost om Davy het loonsecretariaat, de betalingen en andere operationele taken af te nemen. Maar intussen heeft hij een heel andere rol als bedrijfsleider. Hij is meer manager dan uitvoerder, en werkt nu 'aan' in plaats van 'in' zijn bedrijf. Zijn kracht ligt in het omgaan met mensen, de juiste aanwervingen doen, brandjes blussen bij klanten: dat kan je niet delegeren." Yontec werkt met drie zelfstandige regiomanagers voor Limburg, Brussel en sinds kort ook Antwerpen. "Zij overtuigen heel wat nieuwe klanten, maar wij moeten die functies dan wel zien in te vullen. Dat geeft druk, want ik rust niet tot zoiets in orde is. Daarom bewaar ik de gegevens van alle mogelijke jobkandidaten die ik ooit heb gezien. Ik zoek mensen via alle mogelijke wegen, ook via uitzendkantoren. Ondanks de uitgebouwde structuur blijf ik toch vooral problemen oplossen. Het staat zelfs letterlijk op mijn naamkaartje: Problem solver", lacht Jonckers. Het vijfde en laatste strategische speerpunt van Yontec is innovatie. Niet alleen in producten en diensten, maar ook in processen. Jonckers geeft een voorbeeld: "Ik heb dit jaar al 22 mensen aangenomen en zie gemiddeld drie mensen per aanwerving. Daar kruipt enorm veel tijd in, omdat ik telkens opnieuw moet uitleggen waar we voor staan. Daarom laten we nu een filmpje maken dat mensen op voorhand kunnen bekijken, zodat ik niet telkens het hele verhaal moet doen. Dat is niet per se om tijd te winnen. Ik luister liever een halfuur langer naar een sollicitant dan mezelf te herhalen." Blijft de vraag hoe Yontec zo snel groeit. "Omdat we ons stipt houden aan de strategische visie, en constant vlagjes planten", verklaart Manet. "Wij zijn voortdurend bezig met doelstellingen. In eerste instantie kijken we naar omzet, maar we willen wel winstgevend groeien. Onze centen verdienen we tijdens strategiedagen." Dit jaar mikt Yontec op een omzet van 5,5 miljoen euro, waarvan de helft uit de nieuwe regio's. "In en rond Brussel realiseren we na anderhalf jaar al 40 procent van onze business, voor klanten als Sara Lee, Colruyt, en Procter & Gamble. Limburg is goed voor 50 procent. In Antwerpen en de Kempen zijn we pas eind vorig jaar begonnen, maar daar ligt volgens ons het grootste potentieel. Vooral langs de E313, op de as Hasselt-Antwerpen." Om de groeiverwachtingen in te vullen, heeft Yontec permanent behoefte aan financiering. "Groeien lukt alleen op een gezonde manier als je tegelijk ook de structuur én de financiële positie van je firma bewaakt", weet Manet. "Onze groeifinancieringsbehoeften zijn aanzienlijk, onder meer door de lange betalingstermijnen in de b2b-markt." Voor de uitbreiding van het wagenpark -- alle technici hebben een eigen bestelwagen -- kiest Yontec daarom voor een off balance-oplossing via een bankleasingmaatschappij. "Dat gaat om een lijn van 500.000 euro die we nog optrekken. Voorts investeren we continu in gereedschap en materialen, die we met eigen middelen financieren." De grootste uitdaging is werkkapitaal. "Onze klanten betalen gemiddeld na 55 dagen, maar vaak duurt het nog langer. Wij moeten dus een zesde van onze jaaromzet financieren, wat wil zeggen dat er aan het einde van het jaar voor een miljoen euro aan facturen openstaat. Ga die maar zoeken als kmo! En hoe groter de opdrachtgevers, hoe meer ze zich veroorloven. Dat is geen probleem, zolang je het gefinancierd krijgt. Maar anders ga je failliet. Daarom is financieel management zo belangrijk. En goede afspraken met je leveranciers. Helemaal in het begin betaalde Davy facturen binnen de week, maar dat is dodelijk voor een groeibedrijf." En groei is waar Yontec de komende jaren voor gaat. "Niet alleen in nieuwe regio's, maar ook met nieuwe diensten. Nu schakelen we bijna uitsluitend uitvoerend personeel in. Maar we spelen met het idee daar ook leidinggevende functies bij te nemen, zoals ingenieurs en projectmanagers", blikt Jonckers vooruit. Tom Mondelaers, fotografie Debby Termonia"Aan het einde van het jaar staat voor een miljoen euro aan facturen open. Ga die maar zoeken als kmo"