Eerste valkuil: U zegt niet duidelijk wat u verwacht

Iedereen maakte het weleens mee: een senior manager kondigt een belangrijke koerswijziging of een nieuwe doelstelling aan ("Tegen volgend jaar gaan we de kosten met 40 % reduceren"), zonder daar een geloofwaardig actieplan aan te koppelen of er iemand verantwoordelijk voor te maken. Dergelijke initiatieven schieten hun doel compleet voorbij.
...

Iedereen maakte het weleens mee: een senior manager kondigt een belangrijke koerswijziging of een nieuwe doelstelling aan ("Tegen volgend jaar gaan we de kosten met 40 % reduceren"), zonder daar een geloofwaardig actieplan aan te koppelen of er iemand verantwoordelijk voor te maken. Dergelijke initiatieven schieten hun doel compleet voorbij. Nemen we een voorbeeld uit onze praktijk. Een groot bedrijf, actief in het delven en verwerken van ijzererts, kreeg van zijn grootste klant veel klachten over de kwaliteit van zijn producten. De CEO bood de klant zijn excuses aan, deed wat vage beloftes en gaf de directeur van de betrokken afdeling een fikse uitbrander. De directeur op zijn beurt organiseerde een maandelijkse vergadering met zijn medewerkers om het probleem te verhelpen. Toch kwam er amper schot in de situatie. Hoe dat kwam? De directeur had niet één doelstelling geformuleerd, noch een concreet plan op tafel gelegd om het probleem op te lossen. Managers die geen doelstellingen formuleren, kampen in veel gevallen met angst. Duidelijk zeggen wat ze verwachten vergt immers veel denkwerk en is heel wat moeilijker dan algemene uitspraken te doen. Als ze concrete doelstellingen vastleggen en hun medewerkers slagen er niet in om die te bereiken, vrezen de managers dat dit hun reputatie zal aantasten. Onbewust zijn ze misschien ook bang voor een vorm van subtiele rebellie: de medewerkers lijken zich achter de doelstellingen te scharen, maar ze ondermijnen het initiatief uit onoplettendheid, omdat ze voorrang geven aan andere pro-jecten enzovoort. Iedere manager is natuurlijk bekommerd om de resultaten van zijn eigen afdeling. Wie daar te veel op focust, heeft de neiging om de verantwoordelijkheid voor de globale bedrijfsprestaties te 'delegeren' aan zijn (vaak al overbelaste) hiërarchische overste. Zo stelde de CEO van een groot IT-bedrijf vast dat de demografische en technologische evolutie de activiteiten van het bedrijf stilaan overbodig zouden maken. Hij wilde zich omringen met de beste medewerkers van meerdere afdelingen om nieuwe strategieën te ontwikkelen, maar stuitte daarbij op het verzet van hun oversten. Ze zagen de dreiging wel, maar beweerden dat ze hun mensen nodig hadden om de dringende problemen van hun afdeling aan te pakken. De grote baas zwichtte voor hun hevige en ogenschijnlijk terechte protest. Nog een voorbeeld: de grootste afdeling van een fabrikant van telecommunicatiemateriaal kampte met een concurrentienadeel omdat de ontwikkeling van nieuwe producten lang aansleepte. Het hoofd van de productontwikkeling mobiliseerde al haar afdelingen om het tempo op te drijven. Ze slaagde erin om alle fases van de productie sneller te laten verlopen. Maar nooit vroeg ze een van haar medewerkers om de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor verbeteringen die hun functie overstegen. Ze voelde zich dan ook als enige persoonlijk verantwoordelijk voor het algemene resultaat. Hoewel iedere afdeling het beduidend beter deed, verklaart het gebrek aan globale visie waarom alle inspanningen niet tot een aanzienlijke verbetering van de algemene prestaties leidden. Dat afdelingshoofden soms oogkleppen dragen, is begrijpelijk. Ze gaan volledig op in hun eigen werk, en de meeste verloningssystemen zijn gebonden aan individuele prestaties. Maar waarom leggen topmanagers zich bij die situatie neer, ook al moeten ze daardoor projecten coördineren die hun medewerkers evengoed zelfstandig zouden kunnen beheren? Het gros van de specialisten en consultants legt topmanagers een onevenwichtig contract voor en komt daar nog steeds mee weg: ze leveren hun 'product' (een nieuw systeem, een organisatiestructuur...) en implementeren het zo nodig, maar zijn zelf niet aansprakelijk voor het resultaat. En een winstmeting maakt zelden deel uit van de overeenkomst. De reden is simpel: ze zijn zeker dat hun deskundigheid gehonoreerd wordt, maar minder zeker over het resultaat. Daarom beperken ze hun engagement. De klanten aanvaarden dat soort deals bijna zonder uitzondering. Slechts een minderheid van de bedrijven spreekt met consultants een vergoeding af die deels variabel is of stelt zijn interne specialisten verantwoordelijk voor het resultaat van hun werk. Een aluminiumverwerkende fabriek wilde de capaciteit van zijn walserij verhogen en schakelde een consultant in om het automatische controlesysteem te verbeteren. Het kostte handenvol geld om de programma's en machines te upgraden, maar de doelstelling werd niet gehaald. In plaats van zich te verontschuldigen, insinueerde de consultant dat het bedrijf het nieuwe systeem niet correct gebruikte en stelde verdere aanpassingen voor. Externe consultants komen inderdaad niet zelden met onpraktische oplossingen voor de dag, of weten niet in welke mate het bedrijf veranderingen aankan. De reden waarom experts zich wereldwijd verschuilen achter veilige overeenkomsten, is duidelijk. Maar waarom gaan de klanten hierin mee? Blijkbaar zet het koppelen van duidelijke, meetbare doelstellingen aan een project de reputatie van het senior management op het spel. Vanuit psychologisch oogpunt is het veiliger om de zaak toe te vertrouwen aan een expert. Als het project slaagt - of als de zaken om eender welke reden de goede kant lijken uit te gaan -, is de baas een held. Mislukt het project, dan kan hij nog altijd zeggen: "Zelfs de consultant kon het niet oplossen!" Als senior managers hun medewerkers aansporen om betere verkoopcijfers te halen, sneller producten te ontwikkelen of andere noodzakelijke verbeteringen te realiseren, krijgen ze meestal als antwoord: "Oké, maar eerst moeten we onze medewerkers opleiden, een marktonderzoek uitvoeren enzovoort." De moderne managementcultuur berust overal ter wereld op de overtuiging dat alleen het invoeren van nieuwe programma's tot betere prestaties kan leiden. Managers proberen zelden om de resultaten op te krikken in de bestaande systemen en structuren. De meesten zijn er immers van overtuigd dat ze al het maximum halen uit de beschikbare middelen. Om hun ego te ontzien, gaan ze ervan uit dat ze onmogelijk een beter resultaat kunnen behalen zonder iets nieuws in te voeren. De eerder aangehaalde aluminiumproducent liep bijna in de val van de eeuwigdurende voorbereiding. Ongeveer 20 % van de bestellingen ging met vertraging de deur uit. Aangezien de klanten de producten van het bedrijf vooral nodig hadden voor hun eigen productie, was het cruciaal dat ze tijdig geleverd werden. De IT-directeur stelde een oplossing voor: ze kon een externe adviseur inschakelen die haar zou helpen om een systeem op te zetten voor het opvolgen van de bestellingen. Het volgen van die aanbeveling zou zes à zeven maanden in beslag nemen en miljoenen dollars kosten. En dan zou het nog maanden tijd kosten om vast te stellen of de levertijden verbeterd waren. Omdat de bedrijfsleiding niet meteen een andere oplossing zag, overwoog ze ernstig om het systeem aan te kopen. Probeer u eerst een aantal situaties voor de geest te halen waarin u de hierboven beschreven gevallen herkent. Treed vervolgens stap voor stap uit uw comfortzone, probeer meer doeltreffende methodes uit en ervaar hoe uw inspanningen beloond worden met positieve resultaten. Kleinschalige experimenten, opgezet door iemand van de directie, zijn doorgaans het meest bevrijdend. Geen enkel 'programma' levert even overtuigende voordelen op als degene die een manager ervaart wanneer hij zijn verwachtingen duidelijk omschrijft. Nemen we het geval van de ijzerertsfabriek met de misnoegde klant. De algemeen directeur had het niet langer over "het oplossen van het kwaliteitsprobleem". Hij vroeg zijn operationele directeuren om een paar punten op papier te zetten, die mits extra inspanning snel tot een beter resultaat konden leiden. De directeuren bezorgden hem een lange lijst, waaruit ze vervolgens de vijf meest veelbelovende punten destilleerden. Voor ieder punt gaf de algemeen directeur een manager de opdracht om met een klein multidisciplinair team in hon-derd dagen de kwaliteit op te krikken. Elk team moest vooraf niet alleen zijn activiteiten omschrijven, maar ook laten weten welke concrete resultaten het wilde behalen en een bijbehorend actieplan opstellen. De vijf projecten verliepen succesvol en werden uitgebreid naar de rest van de fabriek. Binnen de afgesproken honderd dagen waren de kwaliteitsproblemen verminderd, en enkele maanden later waren ze grotendeels van de baan. En even belangrijk: het experiment veranderde de houding van de algemeen directeur. Hij ondervond aan den lijve de kracht van duidelijk geformuleerde verwachtingen aan een verantwoordelijke manager. Ook de twee volgende voorbeelden illustreren hoe deze ervaringsgerichte methode de bedrijven vooruithielp. In het telecombedrijf waar de ontwikkeling van nieuwe producten te lang aansleepte, meldde de divisiedirecteur dat de voorziene datum voor de lancering van een nieuw project zopas was uitgesteld. Bovendien twijfelde hij eraan of de nieuwe deadline (negentig dagen) haalbaar was. We gaven hem de raad om zich toch aan de nieuwe datum te houden, zodat hij niet weer een loze belofte zou doen. Het hoofd van de afdeling productontwikkeling stelde een multidisciplinair team samen, bestaande uit een ingenieur, een designer, een medewerker van het atelier, van de productie en nog enkele anderen. De ingenieur kreeg de verantwoordelijkheid toegewezen om het product binnen negentig dagen te ontwikkelen. Ogenschijnlijk een bescheiden zet, maar in werkelijkheid een behoorlijk vergaande beslissing. In de heersende bedrijfscultuur was elke functie immers een eiland van gespecialiseerde kennis. De teamleden werkten samen een plan uit. Ze organiseerden geregeld werkvergaderingen om de voortgang van het project te beoordelen. De deadline werd gehaald, en bovendien voerde het bedrijf naar aanleiding van het experiment een aantal nieuwe procedures in, zoals het werken in multidisciplinaire teams onder leiding van iemand die van a tot z verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van een nieuw product. De aluminiumproducent wees het voorstel van de consultant om de systemen nog verder aan te passen van de hand. Een aantal medewerkers van het bedrijf kreeg de opdracht om bij wijze van experiment de productiviteit te doen stijgen zonder inzet van nieuwe systemen, materiaal of medewerkers. Het team mikte op een stijging van 15 %, veel meer dan wat tot dusver was bereikt. Uiteindelijk werd dat doel zelfs met 2 % overschreden. De managers hadden ook de moed om de aanbeveling van de IT-directeur te verwerpen. Ze voerden geen nieuw systeem in om de bestellingen op te volgen. Om het probleem van de laattijdige leveringen aan te pakken, organiseerde de betrokken directeur een ex-periment rond een 'modelweek'. Hij koos een week uit, ongeveer een maand later, en knoopte er een eenvoudige doelstelling aan vast: 100 % van de bestellingen tijdig leveren. Het idee was om lessen te trekken uit het welslagen van het experiment. Alle werknemers van de fabriek werden betrokken bij het voorbereiden van de modelweek. Zo werkte een klein team een programma uit voor het vullen van de ovens tijdens productiepieken. Het management deed al het mogelijke om het productieschema van de fabriek met een paar weken te verlengen. Tijdens de modelweek vertrokken alle bestellingen op tijd. Na afloop van het experiment hield het bedrijf vast aan de vernieuwingen die leken te hebben bijgedragen tot het succes. De reden waarom deze valstrikken - ondanks alle mooie theorieën - zo moeilijk te omzeilen blijven, is dat ze voldoen aan bepaalde psychologische noden. Managers moeten hun weerstand overwinnen om niet in de val te trappen, net als iemand die een vaste gewoonte wil veranderen. Ieder van ons moet aan den lijve ondervinden wat voor een spectaculaire verbetering er mogelijk is. En daarom moet iedereen beginnen met zijn eigen bescheiden, niet al te gewaagde experiment. Baanbrekende experimenten creëren een soort dynamisme. Als ze zorgvuldig worden gekozen en voorbereid, leiden ze bijna altijd tot positieve resultaten. Iedere organisatie heeft dan ook nood aan een paar moedige managers, die bereid zijn om hun nek uit te steken. © Harvard Business Review/NYT SyndicateManagers proberen zelden om de resultaten op te krikken in de bestaande systemen en structuren Consultants zijn zeker dat hun deskundigheid gehonoreerd wordt, maar minder zeker over het resultaat