Nog maar weinig mensen kijken raar op als ze een abonnement moeten nemen voor een dienst of zelfs voor een product. Consumenten sluiten almaar meer abonnementen af: om muziek te beluisteren op Spotify of Deezer, om films te bekijken op Netflix, om maaltijdboxen te laten leveren, om gegevens online te kunnen opslaan of bepaalde applicaties te kunnen gebruiken. In 2018 gaven consumenten 5 procent van hun inkomsten uit aan abonnementen, blijkt uit een onderzoek van ING Economic Research. Voor de Belg is dat gemiddeld 130 euro per maand.
...

Nog maar weinig mensen kijken raar op als ze een abonnement moeten nemen voor een dienst of zelfs voor een product. Consumenten sluiten almaar meer abonnementen af: om muziek te beluisteren op Spotify of Deezer, om films te bekijken op Netflix, om maaltijdboxen te laten leveren, om gegevens online te kunnen opslaan of bepaalde applicaties te kunnen gebruiken. In 2018 gaven consumenten 5 procent van hun inkomsten uit aan abonnementen, blijkt uit een onderzoek van ING Economic Research. Voor de Belg is dat gemiddeld 130 euro per maand. Ondernemingen die het abonnementsmodel hebben verkozen boven de traditionele verkoop van producten en diensten hebben hun inkomsten acht keer sneller zien stijgen dan de ondernemingen van de S&P 500-index, stelde de ondernemer Tien Tzuo na een onderzoek van zijn firma Zuora. Tzuo schreef met Subscribed een bestseller over het abonnementsmodel. Een van de voordelen van dat model ( zie kader Drie grote voordelen) is dat het de onderneming minder afhankelijk maakt van losse verkoop, wat vooral in deze onzekere tijden en met een nakende recessie niet te versmaden is. Bovendien krijgt ze het abonnementsgeld meteen binnen. Zeker nu veel bedrijven en winkels door de coronacrisis weken dicht zijn, kan dat welkom zijn. De pers en de telecomoperatoren maken al lang gebruik van abonnementen om hun producten en diensten aan de man te brengen. Intussen zijn ook veel andere sectoren op die trein gesprongen. Marketeers hebben begrepen dat ook de aankoop van producten voor dagelijks gebruik in een abonnementsformule kan worden gegoten. Vroeger deed de melkboer zijn ronde, zodat zijn vaste klanten altijd melk in huis hadden. Grote bedrijven passen dat model nu ook digitaal toe. Het achterliggende idee is dat de gebruiker zich niet langer hoeft te bekommeren over de aanschaf van steeds weer dezelfde producten en dat hij niet langer het risico loopt dat hij zonder komt te zitten. Zo kan de consument bij Amazon abonnementen nemen voor de regelmatige levering van luiers, wasmiddelen of inktpatronen. Ook merken als Nespresso en Evian werken, met wisselend succes, met thuisbezorging en abonnementen. "De verkoop via abonnement is heel geschikt voor bederfelijke waren en vaste aankopen van onder meer luiers, scheermesjes, voeding en wasmiddelen", merkt Tien Tzuo op. "Maar wat kunnen bedrijven doen die veel duurdere producten verkopen en toch dezelfde duurzame relatie met hun klanten willen? Zij moeten aantrekkelijke digitale diensten meeleveren met het product." Dat deed bijvoorbeeld het Amerikaanse gitaarmerk Fender, toen het voor een groot probleem stond. De verkoop was met maar liefst 30 procent gedaald. De helft van de verkochte gitaren bleek naar beginners te gaan, van wie 90 procent binnen het jaar zijn gitaar aan de haak hing. "Als je dat vergelijkt met een abonnement, komt dat overeen met een opzeggingspercentage van 90 procent", merkt Tien Tzuo op. Om zo veel mogelijk beginners langer vast te houden, lanceerde Fender een videodienst met gitaarlessen, online en met een abonnement. "Dat is een mooi voorbeeld van een fabrikant die erin is geslaagd een dienstgerichte manier van denken toe te passen op een statisch product", meent Tzuo. Nike lanceerde in augustus 2019 in de Verenigde Staten de Nike Adventure Club, een abonnementsformule waardoor kinderen op regelmatige tijdstippen - elke maand, elke twee maanden of elke drie maanden - een paar sportschoenen toegestuurd krijgen. Zo bindt het merk zijn klanten al op jonge leeftijd aan zich door hen aan te moedigen, of zelfs te dwingen, telkens nieuwe sportschoenen te dragen. Als dat mechanisme ingang vindt bij de jonge gezinnen, kan dat het bedrijfsmodel voor de verkoop van sportschoenen aan bepaalde doelgroepen op zijn kop zetten. Het concept van het abonnement is niet nieuw, maar volgens Tien Tzuo staan de reuzen van het internet en de digitale pioniers met hun model aan de basis van een nieuwe trend. Hij illustreert dat met het voorbeeld van Walmart en Amazon: "Voor Walmart is de klant iemand aan wie het zijn inventaris kwijt kan. Zodra die de kassa gepasseerd is, bestaat hij niet meer. Het verschil tussen Walmart en Amazon is de plaats die het bedrijf toekent aan de consument. Amazon en andere digitale spelers bouwen hun hele zaak rond hun gebruikers. Het gaat om het opbouwen van een duurzame relatie." De e-commercereus doet dat door de gebruiker een positieve ervaring te bezorgen. De geloofwaardigheid die Amazon zo wist op te bouwen, heeft het bedrijf in staat gesteld Amazon Prime te lanceren, een jaarlijks abonnement dat klanten bijkomende voordelen biedt. Voor ongeveer 50 euro per jaar kan een Belgische Amazon-klant de meeste producten gratis thuis laten bezorgen. Een paar jaar geleden zouden de consumenten nog hebben opgekeken van dat concept, maar het is intussen de gewoonste zaak van de wereld. En Amazon voegt gaandeweg almaar meer voordelen toe om de gebruiker aan zich te binden, zoals videostreaming, muziek en aanbiedingen. Bedrijven die op het moderne abonnement mikken, dragen gebruikerservaring en klanttevredenheid hoog in het vaandel. Dat illustreert Alain Etienne, de medeoprichter van de Belgische webwinkel Kazidomi (zie kader 'We krijgen onze jaarmarge van tevoren binnen'). Hij is positief over het abonnementsmodel, maar hij is wel bang voor het "syndroom van de fitnessclub". "Het zijn er gelukkig niet veel, maar we hadden niet verwacht dat er gebruikers zouden zijn die een abonnement van 100 euro betalen en het dan niet gebruiken", legt Alain Etienne uit. Hij zou blij kunnen zijn met dat gratis geld, maar dat is niet zo. "We vinden het niet zo fijn dat mensen geen gebruik maken van hun abonnement, want dat betekent dat ze niet aan het merk gehecht zijn, dat ze het abonnement niet zullen verlengen en dat ze er veeleer negatief over zullen praten met hun omgeving." In dat geval zal de start-up niet kunnen profiteren van de waarde die elke abonnee over een langere periode creëert. Hoewel het model veel voordelen biedt en bij veel ondernemers in de smaak valt, is het niet zo eenvoudig het in de praktijk te brengen. Het vergt aanpassingen op alle niveaus van het bedrijf. Jonathan Schockaert is perfect tevreden met de overstap van zijn start-up Listminut naar het abonnementsmodel, maar hij beaamt dat er een interne revolutie voor nodig is geweest. "De abonnementenbusiness is totaal anders. Je moet met heel andere KPI's (kritieke prestatie-indicatoren, nvdr) aan de slag. Je moet bijvoorbeeld ook kijken naar de merkactivatie en de retentiecijfers. Er zijn zo veel nieuwe concepten waaraan je moet wennen en die je tot in de puntjes moet beheersen." Volgens Tien Tzuo moet de onderneming "een abonnementcultuur" ontwikkelen. Dat houdt onder meer in dat de silo's op de schop moeten, en dat de onderneming op alle niveaus moet innoveren en haar economische model grondig moet vernieuwen. Want uiteindelijk verkoopt een onderneming geen product of een transactie meer, maar een relatie met haar gebruikers. Ze moet die gebruikers op lange termijn toegevoegde waarde bieden en alle problemen die zich voordoen kunnen oplossen.