Unilever

- Opmerkelijke troef: duurzame supply chain
...

- Opmerkelijke troef: duurzame supply chain- Kernactiviteit: consumentengoederen - Hoofdkantoor: Verenigd Koninkrijk en Nederland - Aantal medewerkers: 167.000 - Omzet 2010: 44,3 miljard euro De hele bedrijfsketen van Unilever duurzaam maken, is een uitdaging van formaat. Jaarlijks verkoopt het bedrijf 170 miljard producten in 180 landen en koopt het bij 150.000 leveranciers grondstoffen die het vervolgens verwerkt in zijn meer dan 250 fabrieken. Toch stelt Pier Luigi Sigismondi, chief supply chain officer van Unilever, dat beter scoren op dit gebied een strategische noodzaak is: "Willen we onze businessdoelstellingen op lange termijn vrijwaren, dan moeten we op deze manier zakendoen". De maker van Lipton-thee, Knorr-soep en Dove-zeep kan het zich niet veroorloven om de ogen te sluiten voor de verschraling van landbouwgronden of een dreigend watertekort in de wereld. Een leidinggevende producent van consumentengoederen kan niet anders dan een antwoord bieden op de vraag die bij de consument leeft naar duurzaam geproduceerde goederen. Unilever lijstte eerst zijn top tien van grondstoffen op (op basis van volume, strategisch belang en de mate waarin de consument duurzaamheid eist) en werkte dan doelstellingen uit om de aanvoer ervan duurzamer te maken (gebruik makend van elf criteria, van bodemkwaliteit tot arbeidsomstandigheden). Een voorbeeld: Unilever koopt jaarlijks 1,4 miljoen ton palmolie. Dat is 3 procent van de jaarproductie wereldwijd. Dit jaar zal ruim de helft daarvan afkomstig zijn van telers die gecertificeerd zijn door de Roundtable on Sustainable Palm Oil, een organisatie die Unilever zelf mee oprichtte. Tegen 2015 wil de multinational nog uitsluitend duurzaam geteelde palmolie verwerken. Ook inzake productie en logistiek heeft Unilever zichzelf duidelijke doelstellingen opgelegd om zijn impact op het milieu te verminderen, zowel rechtstreeks (fabrieken, distributiecentra, transport) als onrechtstreeks (milieuvriendelijkere verpakkingen, bewustmaking van de consument). Zo moeten de fabrieken elke maand scorekaarten voorleggen over hun afvalverwerking en hun energie- en waterverbruik. "We volgen dit op, net zoals we de kosten en verkoopcijfers van nabij volgen", aldus Sigismondi. Tegen 2020 wil Unilever dat de CO2-uitstoot van zijn fabrieken en logistieke activiteiten meer dan 40 procent lager ligt dan in 1995. Dat vergt heel wat investeringen en de opbrengst daarvan varieert. De theeplantages die door Rainforest Alliance gecertificeerd zijn, brengen bijvoorbeeld meer op, wat de productiekosten beperkt. Voor de duurzame palmolie is dat nog niet het geval. Maar, zegt Sigismondi: "We zijn groot genoeg om ons die meerprijs te kunnen veroorloven en we geloven dat dit de toekomst van de industrie is." - Opmerkelijke troef: maatschappelijk engagement - Kernactiviteit: chemie - Hoofdkantoor: Nederland - Aantal medewerkers: 22.000 - Omzet 2010: 8,2 miljard euro In het stappenplan om een maatschappelijk verantwoorde onderneming te worden, startte DSM eerst met de ontwikkeling en verkoop van duurzamere en gezondheidsbevorderende technologieën en producten. De tweede stap was gedurfder en commercieel gezien veel minder vanzelfsprekend: de zaken weggeven aan wie ze het hardst nodig heeft. Toch zijn beide stappen van strategisch belang en uitgedokterd met de bedoeling om als bedrijf op lange termijn succesvol te blijven in een almaar complexere wereldeconomie. Het belangrijkste initiatief is het partnership met het Wereld- voedselprogramma: dat zal vitamines, nutriëntenmixen en verrijkte voedingsmiddelen van DSM uitdelen aan de ondervoede bevolking van Nepal, Kenia, Bangladesh en Afghanistan. Zo'n tien miljoen mensen krijgen deze hulp. Daarnaast is DSM, dat 250 vestigingen telt in vijftig landen, ook betrokken bij een hele reeks kleinere initiatieven. Zo hielp het in het Indiase Pune een nieuw schoolgebouw optrekken met lichtgewicht composietmodules, wat de kosten, de bouwtijd en de impact op het milieu drukte, en ver-leent het de studenten van die school ook toegang tot het DSM-voedselprogramma. Elders in India verstrekt een afdeling die zich bezighoudt met het bestrijden van infecties gratis medische zorgen aan de dorpelingen uit de buurt. In Mexico orga-niseren DSM-medewerkers elke maand seminaries over veiligheid, gezondheid en milieu voor de plaatselijke schoolgaande jeugd. "De voordelen voor ons zijn makkelijk uit te leggen", zegt Fokko Wientjes, sustainability director bij DSM. "We worden aantrekkelijker als werkgever en hebben een heel laag personeelsverloop. Bovendien krijgen we zo een beter zicht op de noden in de landen waarin een organisatie als het Wereldvoedselprogramma actief is, en dat helpt ons bij het innoveren. Door samen te werken met zulke organisaties dragen we de boodschap uit dat nutriënten belangrijk zijn. Dat zal aanleiding geven tot potentieel winstgevende investeringen en interventies." Die hele mentaliteit van dienstbaarheid begint al aan de top met CEO Feike Sijbesma zelf, die vooropging in het verduurzamen van de hele productportfolio van DSM. De gewone medewerkers dragen hun steentje bij door kleine projecten voor te dragen die in aanmerking kunnen komen voor financiering door DSM. Tussen beide niveaus worden lokale managers aangemoedigd om in hun budgetten ruimte te voorzien voor hulpverlening in de lokale gemeenschappen. - Opmerkelijke troef: tevreden medewerkers - Kernactiviteit: luchtvaart - Hoofdkantoor: Verenigde Staten - Aantal medewerkers: 35.000 - Omzet 2010: 9,2 miljard euro De strategie van Southwest Airlines was vanaf de jaren zeventig heel eenvoudig: de luchtvaartmaatschappij zou alles in het werk stellen om de medewerkers zelf tevreden te houden, want dan volgen klanttevredenheid en winst vanzelf. Destijds was dat baanbrekend. Maar die filosofie heeft gerendeerd: Southwest is de grootste binnenlandse luchtvaartmaatschappij van de VS en al 38 jaar op rij winstgevend. En dat terwijl in die periode heel wat concurrenten failliet gingen of met verlies draaiden. In mei, precies op de dag waarop Southwest Airlines zijn handtekening zette onder de fusie met AirTran, vloog het managementteam van Southwest naar het hoofdkwartier van AirTran in Atlanta om daar zijn 6000 'nieuwe' medewerkers te trakteren op een barbecue in een vliegtuigloods. CEO Gary Kelly serveerde er het gebraad hoogstpersoonlijk. Een dag later gingen de toplui opnieuw aan de slag om de anciënniteitslijsten samen te brengen in zestien cao's, met de belofte dat alle managers hun job zouden behouden, ook al moesten sommigen daarvoor naar een andere locatie verhuizen. Deze benadering zet twee hoekstenen van de hr-strategie van Southwest in de verf: zinvolle interactie tussen medewerkers en management, en goede relaties met de vakbonden. De onderneming promoot samenwerking. Zo is er een 'cultuurcomité' waarin 200 medewerkers van alle niveaus zetelen en dat elk kwartaal vergadert om activiteiten te plannen. Een van de favoriete initiatieven is Delight & Surprise: leden van het comité wachten de crew van een aankomende vlucht onaangekondigd op met een hapje en een drankje en nemen de schoonmaak van het vliegtuig van hen over. Nieuwe medewerkers starten met een intensieve introductieperiode, later gevolgd door een zes weken durend trainingprogramma. Die loopbaanbegeleiding levert succesverhalen op zoals dat van Mike Ryan, nu vice president labour relations, die zijn carrière begon op de postafdeling. Teresa Laraba is momenteel senior vice president customer services, maar begon als deeltijds medewerker op de luchthaven van El Paso. Voorts hanteert Southwest hogere lonen en extralegale voordelen dan het sectorgemiddelde. In 1973 liet de luchtvaartmaatschappij haar medewerkers delen in de winst: een primeur. Vandaag bezit het personeel 5 procent van alle aandelen. - Opmerkelijke troef: corporate governance - Kernactiviteit: meststoffen - Hoofdkantoor: Canada - Aantal medewerkers: 5500 - Omzet 2010: 5 miljard euro Een decennium geleden, toen de grote bedrijfsschandalen bij Enron en WorldCom een golf van antifraudewetgeving op gang brach- ten, namen de toplui en de raad van bestuur bij Potash Corporation een besluit: de Canadese meststoffenfabrikant zou de nieuwe regels niet enkel naleven, hij zou ze zelfs overtreffen. Joe Podwika, algemeen adviseur: "We hadden een duurzaamheidscomité opgericht en beseften toen dat een van de pijlers daarvan corporate governance moest zijn. In plaats van ons gewoon aan de minimumnormen te houden, konden we beter meteen best practice-programma's opstarten waarbij het bedrijf op lange termijn baat zou hebben." Wat destijds begon met een verklaring over de kernwaarden van het bedrijf, gevolgd door een gedragscode, is intussen uitgegroeid tot een beleid waarin aandeelhouders veel inspraak hebben: van het verkiezen bij meerderheid van de bestuursleden tot het say on pay-stelsel voor managers (waarbij aandeelhouders stemmen over de vergoeding). En dat allemaal lang vóór dergelijke initiatieven gebruikelijk of verplicht waren. De meeste maatregelen - bijvoorbeeld het aandelenoptieplan dat gebaseerd is op de prestaties van de voorbije drie jaar, dat voor 220 managers geldt en elk jaar door de aandeelhouders moet worden goedgekeurd - worden proactief genomen. Maar Potash Corp reageert ook op externe druk. Niet zo lang geleden vroeg een grote Canadese investeringsgroep een rechtstreeks onderhoud met leden van de raad van bestuur over de lonen van de toplui, zonder dat het management of raadgevers daarbij aanwezig waren. Potash Corp kreeg nog andere kritiek. Tot 1989 was het een overheidsbedrijf met flink wat schulden. De mijnbouwactiviteiten berokkenen het milieu bovendien heel wat schade op korte termijn, ook al investeerde het bedrijf zwaar in terreinsanering. "Maximale waarde voor de aandeelhouders op lange termijn" prijkt nog altijd bovenaan op het lijstje met doelstellingen van de onder-neming, nog vóór doelstellingen die te maken hebben met klanten, gemeenschap, medewerkers en milieu (in die volgorde). Maar als het over governance gaat, valt er niets aan te merken. Welke vruchten plukt Potash daarvan? Podwika: "We beschouwen het als een soort verzekeringspolis. We gaan uit van het principe dat de echte waarde van de onderneming onze reputatie is. En daar is iedereen zich bewust van." - Opmerkelijke troef: milieubescherming - Kernactiviteit: industriële producten - Hoofdkantoor: China - Aantal medewerkers: 2600 - Omzet 2010: 435 miljoen euro Broad Group, met hoofdzetel in Changsha, hoeft niet te kiezen tussen verantwoordelijkheid en groei. Het bedrijf, dat niet enkel airco- en luchtfiltersystemen produceert maar ook energie-efficiënte prefabgebouwen, is het bewijs dat beide doelstellingen hand in hand kunnen gaan. "Fair ondernemen is op zich al een concurrentievoordeel", stelt Zhang Yue, die in 1988 met 3000 dollar het bedrijf oprichtte waarvan hij nu voorzitter is. "Een slecht bedrijf kan misschien een tijdje concurreren op de markt, maar het zal niet lang overleven. Als je daarentegen ook iets van maatschappelijke waarde biedt, zal je overleven en zelfs succesvol zijn." Al was dat allesbehalve vanzelfsprekend in de jaren negentig en zelfs in het begin van deze eeuw, toen Broad Group industriële klanten moest overtuigen om over te stappen op zijn airconditioners. De technologie van Broad, die aardgas of afvalhitte gebruikt om lucht te koelen, is nochtans beter voor het milieu. Anders dan elektrische koelsystemen maakt ze geen gebruik van koelmiddelen die de ozonlaag aantasten, is ze minder belastend voor het elektriciteitsnet en verbruikt ze minder energie. Maar de initiële kosten liggen fors hoger dan die van meer milieubelastende systemen, waardoor deze technologie moeilijker aan de man te brengen is. Het bedrijf boekte zijn eerste successen op locaties met een onstabiele stroomvoorziening. Vandaag exporteert Broad Group naar industrielanden wereldwijd, van luchthavens in Madrid en Bangkok tot legerbases in Amerika. Naar eigen zeggen verdrievoudigt de technologie de energie-efficiëntie, terwijl ze de uitstoot drastisch beperkt. De andere 'verantwoorde' producten ontwikkelde de firma deels in antwoord op maatschappelijke vraagstukken en milieucrisissen. Zo ontwikkelde Broad zijn luchtfiltersystemen na de SARS-uitbraak in 2002-2003 in Azië (een mobiele telefoon die de luchtkwaliteit screent, is op komst). En het prefabsysteem om in een mum van tijd en zonder vervuiling stevige en goed geïsoleerde gebouwen op te trekken, kwam er na de zware aardbeving in 2008 in Sichuan. Zhang ziet in dat systeem dé toekomst van zijn bedrijf. "Gebouwen verbruiken 40 procent van 's werelds energie", aldus de topman. Zodra de Chinese regering de productnormen heeft geverifieerd, begint het bedrijf aan de fabricage van de 65 miljoen vierkante meter energiebesparende ruimte die het zich tegen 2020 als doel heeft gesteld. Zhang: "Het is onze stoute droom dat de hele wereld ooit zijn CO2-uitstoot met 40 procent zal terugdringen dankzij onze technologie." © Harvard Business Review/New York Times Syndicate"We gaan uit van het principe dat de echte waarde van de onderneming onze reputatie is. En daar is iedereen zich bewust van"