Midden negentiende eeuw was de fietsenindustrie het domein van kleine, innovatieve, geïntegreerde bedrijven die de hele productieketen beheersten. Deze verticale structuur veranderde radicaal toen rond 1890 een nieuw model op de markt kwam en de vraag in de VS explosief toenam. Schwinn Bicycle Company illustreert de verandering. Ignaz Schwinn, zijn bedrijf en Chicago betekenden voor fietsen en economische vooruitgang in de jaren 1890 wat ...

Midden negentiende eeuw was de fietsenindustrie het domein van kleine, innovatieve, geïntegreerde bedrijven die de hele productieketen beheersten. Deze verticale structuur veranderde radicaal toen rond 1890 een nieuw model op de markt kwam en de vraag in de VS explosief toenam. Schwinn Bicycle Company illustreert de verandering. Ignaz Schwinn, zijn bedrijf en Chicago betekenden voor fietsen en economische vooruitgang in de jaren 1890 wat Henry Ford, zijn autofabriek en Detroit betekenden voor auto's en economische ontwikkeling in de jaren '20 van deze eeuw. Toen de hausse van de fietsenindustrie in 1899 op haar top was, bleek de sector geëvolueerd van verticaal/integraal naar horizontaal/modulair. Maar in 1905, toen de auto's van Ford al verkocht werden, zakte de sector ineen. De fabrikanten waren verworden tot assemblagebedrijven die standaardonderdelen inkochten van dominante toeleveranciers en verkochten aan winkels die er enkel nog kinderspeelgoed in zagen. Schwinn overleefde omdat het enkele toeleveranciers voldoende onder druk kon zetten, zodat ze innovaties wilden brengen. Schwinn werd dominant en ging weer verticaal. Toen het in de jaren '80 de mountainbike-rage weglachte, volgde evenwel het faillissement. De naam werd overgenomen door een jonge concurrent. Veranderingen tijdig inzien en elke kans op innovaties aangrijpen, vormen de dubbele rode draad in drie interessante managementboeken (en dat is heus geen contradictio in terminis). Het fietsenvoorbeeld puurden we uit Het recht van de snelste. Hoogleraar Charles Fine ( Sloan School of Management, MIT) wil van managers bedrijfsgenetici maken die niet zozeer reageren op veranderingen, maar ze zelf weten te sturen. Ze weten welke componenten en processen ze in hun eigen bedrijf moeten houden en welke ze kunnen uitbesteden. De voorbeelden bieden ook een helder historisch panorama op enkele sectoren. Veranderingsstrategieën bij enkele Nederlandse ondernemingen komen aan bod in Het idee verandering. De auteurs gaan schuil achter de naam The Change Factory, een adviesgroep van Berenschot. Bijwijlen wel wat doorwrocht. In Meesters der verandering zoekt consultant David Nadler een model om een veranderingsproces te sturen. Ook in deze turf blijken de reële voorbeelden leerzame blikvangers. Charles Fine, Het recht van de snelste. Contact, 288 blz. David Nadler, Meesters der verandering. Contact, 336 blz. The Change Factory, Het idee verandering. Nieuwezijds, 118 blz., 690 fr.LDD