In het Belgische hoofdkwartier van Quick meldt een bordje hoeveel dagen er nog resten tot de verhuizing naar een gloednieuw gebouw. Na meer dan dertig jaar trekt Quick weg uit Berchem om tien kilometer verderop, in Kontich, zijn tenten op te slaan. Een boogscheut dus, en bijna een vorm van continuïteit. Een beetje zoals de veranderingen aan de top van de groep. Op 4 januari kondigde de Financière Quick SAS aan dat directievoorzitter Jacques-Edouard Charret de onderneming verliet om zich aan 'nieuwe projecten' te wijden. Adjunct-directeur-generaal Cédric Dugardin volgde hem op. Bijgestaan door Rudy Hulsman, algemeen directeur Belux en internationale expansie, ontvouwt de nieuwe baas het strijdplan van Quick voor de komende jaren. Plaats van het gebeuren: vergaderzaal Giant, een eerbetoon aan de bestseller van de keten, die in België op de helft van de plateaus terechtkomt.
...

In het Belgische hoofdkwartier van Quick meldt een bordje hoeveel dagen er nog resten tot de verhuizing naar een gloednieuw gebouw. Na meer dan dertig jaar trekt Quick weg uit Berchem om tien kilometer verderop, in Kontich, zijn tenten op te slaan. Een boogscheut dus, en bijna een vorm van continuïteit. Een beetje zoals de veranderingen aan de top van de groep. Op 4 januari kondigde de Financière Quick SAS aan dat directievoorzitter Jacques-Edouard Charret de onderneming verliet om zich aan 'nieuwe projecten' te wijden. Adjunct-directeur-generaal Cédric Dugardin volgde hem op. Bijgestaan door Rudy Hulsman, algemeen directeur Belux en internationale expansie, ontvouwt de nieuwe baas het strijdplan van Quick voor de komende jaren. Plaats van het gebeuren: vergaderzaal Giant, een eerbetoon aan de bestseller van de keten, die in België op de helft van de plateaus terechtkomt. CÉDRIC DUGARDIN. "Het vertrek van Jacques-Edouard werd al ettelijke weken voorbereid. Hij wou nog de onderhandeling over onze bankschulden afronden, die we samen begonnen waren." DUGARDIN. "Het ging om een LBO, een leveraged buy-out (een met schulden gefinancierde overname waarbij de activa van het bedrijf als onderpand dienen, nvdr.). Daarbij moet de onderneming een deel van de aangegane schuld zelf terugbetalen. Voor Quick vielen belangrijke vervaldagen in januari 2014, 2015 en 2016. Onze aandeelhouder wou zich echter niet meteen uit de zaak terugtrekken en dus hebben we met onze banken een herschikking besproken, aangevuld met een aanpassing van de bankvoorwaarden. Onze schuldeisers zijn ons daarin gevolgd. Nu heeft Quick weer ademruimte. De belangrijkste vervaldagen zijn verschoven naar eind 2016. Onmiddellijk daarna heeft onze aandeelhouder trouwens 30 miljoen euro geherinvesteerd." DUGARDIN. "Dat is eigen aan een LBO. Het is niet de bedoeling dat een financieel investeerder voor zeer lange tijd toetreedt tot het kapitaal. Die uitstap was al vanaf het begin voorzien. CDC is bereid ons twee jaar langer te begeleiden, en dat schept voldoende ruimte om een overnemer voor Quick te vinden en CDC toe te laten zich onder de beste voorwaarden terug te trekken. Gezien de economische conjunctuur en de 'Quick-context' lijkt een terugtrekking in alle rust in 2015 eerder wenselijk." DUGARDIN. "Het spijtige incident in Avignon (waar een 14-jarige jongen stierf na een maaltijd in het plaatselijke Quick-restaurant, nvdr.) begin 2011 heeft ons zwaar getroffen. Hoewel Quick geen enkele schuld treft, daalde onze omzet van 1,028 miljard euro in 2010 naar 981 miljoen in 2011. Maar dat is nu voorbij. In 2012 konden we weer aanknopen met het niveau van 2010 en steeg de omzet naar 1,032 miljard voor de hele groep." DUGARDIN. "Sinds enkele maanden voelen we de crisis. We merken meer dan vroeger dat het einde van de maand nadert, het moeilijke dal van de derde week, net voor de mensen betaald worden. Eigenaardig genoeg blijft het gemiddelde totaal op het kasticket toenemen: ongeveer 12 euro voor 2,2 personen." DUGARDIN. "We besparen, ook in het management. Zo reizen de leden van het directiecomité enkel nog in tweede klasse. We hebben ook maatregelen getroffen om meer klanten te lokken. We werken met value-aanbiedingen zoals het OK-menu. Misschien kan niet iedereen nog 7 euro besteden aan een maaltijd bij Quick. Maar 3,5 euro, dat is andere koek. En tot slot dient een aantrekkelijk aanbod gepaard te gaan met de opening van nieuwe restaurants." DUGARDIN. "Soberheid heerst misschien op straat, maar niet bij Quick. In 2012 hebben we 10 miljoen euro geïnvesteerd in onze restaurants in België, zowel voor renovatie als voor nieuwe openingen. In 2013 komt er een vergelijkbare investering. We plannen dit jaar vier openingen. Het is onze strategie het nummer één te blijven in België en Luxemburg en meer vestigingen te openen dan McDonald's, onze challenger. Het doet deugd om hem zo te kunnen noemen (lacht)." DUGARDIN. "Daar ligt het ingewikkelder. McDonald's is er met 1200 restaurants, tegenover iets meer dan 400 voor ons, het onbetwiste nummer één. We zitten daar zo nadrukkelijk in tweede positie dat we er beter aan doen de nadruk te leggen op kwaliteit dan op kwantiteit." RUDY HULSMAN. "We hebben dossiers lopen in verschillende uithoeken van de wereld, maar daarover willen we vooralsnog geen uitspraken doen. Laten we zeggen dat er potentieel is. Een van die markten wordt nog in 2013 aangeboord." DUGARDIN. "Investeren is belangrijk. Crisis gaat niet hand in hand met budgetvermindering. Quick blijft investeren in innovatie en in zijn restaurants. In feite zijn er velen die even ziek zouden willen zijn als wij. Het gaat slecht met Quick, maar toch investeren we nog tientallen miljoenen in reclame en in restaurants. Dus eigenlijk gaat het goed met Quick." DUGARDIN. "Om te provoceren. De mensen zeggen dat Quick ziek is, terwijl we het juist erg goed doen. Maar op het gebied van rendabiliteit was 2012 veel moeilijker dan 2010. Vorig jaar steeg de prijs van het rundvlees met 16 procent. Bizar genoeg steeg ook de melkprijs, die de prijs van kaas mee omhoogtrok. Ten gevolge van speculatie na de branden in Oekraïne nam ook de graanprijs een hoge vlucht. Brood, kaas en vlees vertegenwoordigen zowat 70 procent van onze aankopen. Voeg daar de looninflatie en de bedrijfskosten aan toe, en je begrijpt dat onze rendabiliteit heeft geleden, vooral omdat we het grootste deel van die stijgingen niet doorgerekend hebben naar de consument. We hebben twee derde voor eigen rekening genomen. We hebben ons moeten aanpassen en tegelijk zijn we blijven innoveren en investeren om klanten aan te trekken en de rendabiliteit naar boven te trekken." DUGARDIN. "In 2010 haalde Quick een bedrijfscashflow van ongeveer 100 miljoen euro. In 2012 viel dat terug op 78,1 miljoen. Het is onze doelstelling in 2013 weer boven 80 miljoen uit te stijgen. In de komende twee jaar willen we de rendabiliteit opkrikken. Opgepast, Quick is en blijft rendabel. Je kunt niet zeggen dat de groep in slechte papieren zit, alleen beantwoordt het resultaat niet aan de verwachtingen. Op korte termijn zijn er twee aandachtspunten: Quick blijven ontwikkelen - dat heeft prioriteit - en weer een rendabiliteit halen die vergelijkbaar is met die van 2008 tot 2010." DUGARDIN. "De groep Quick moet zich herbronnen. Het is belangrijk na te denken over waar we over tien jaar willen staan. We moeten ook de komst van een nieuwe aandeelhouder voorbereiden en hem een verhaal van tien jaar en meer verkopen." DUGARDIN. "Dat gerucht bewijst dat Quick een interessant target is. Maar ik wacht nog altijd op een telefoontje van Burger King. Noch ik, noch onze aandeelhouder is benaderd. Bovendien staat Quick niet te koop. Toch niet in de komende twee jaar." BENOÎT MATHIEU, FOTOGRAFIE JONAS HAMERS / IG