Douglas en Walter hebben allebei een MBA van de Universiteit van Pennsylvania op zak. Ze werkten in Wall Street en werden achttien maanden geleden ontslagen. Ze kregen het allebei erg moeilijk: verdriet, lusteloosheid, twijfel, zelfs angst voor de toekomst. Bij Douglas was het gevoel van voorbijgaande aard. Na twee weken al zei hij tegen zichzelf: "Je hebt niets verkeerds gedaan, het is de schuld van de economische crisis. Je bent goed in wat je doet en met jouw competenties kom je hoe dan ook ergens aan de bak." Na enkele vruchteloze pogingen kreeg hij een baan in zijn geboortestaat Ohio. Walter daarentegen belandde in een neerwaartse spiraal. "Ik ben ontslagen omdat ik niet onder druk kan werken", dacht hij. "Ik ben niet geschikt voor de financiële sector. Het zal nog jaren duren voor de economie weer aantrekt." En zelfs toen de markt tekenen van herstel begon te vertonen, zocht hij geen ander werk. Uiteindelijk trok hij weer in bij zijn ouders.
...

Douglas en Walter hebben allebei een MBA van de Universiteit van Pennsylvania op zak. Ze werkten in Wall Street en werden achttien maanden geleden ontslagen. Ze kregen het allebei erg moeilijk: verdriet, lusteloosheid, twijfel, zelfs angst voor de toekomst. Bij Douglas was het gevoel van voorbijgaande aard. Na twee weken al zei hij tegen zichzelf: "Je hebt niets verkeerds gedaan, het is de schuld van de economische crisis. Je bent goed in wat je doet en met jouw competenties kom je hoe dan ook ergens aan de bak." Na enkele vruchteloze pogingen kreeg hij een baan in zijn geboortestaat Ohio. Walter daarentegen belandde in een neerwaartse spiraal. "Ik ben ontslagen omdat ik niet onder druk kan werken", dacht hij. "Ik ben niet geschikt voor de financiële sector. Het zal nog jaren duren voor de economie weer aantrekt." En zelfs toen de markt tekenen van herstel begon te vertonen, zocht hij geen ander werk. Uiteindelijk trok hij weer in bij zijn ouders. Dit zijn twee totaal verschillende reacties op een tegenvaller. Douglas-types gaan er na een kortstondige inzinking weer vol goede moed tegenaan. Ze zijn sterker dan tevoren, want een ervaring rijker. Walter-types daarentegen verzeilen van droefheid in depressie en in een verlammende angst voor de toekomst. Ze zijn er haast zeker van dat ze geen kant meer uit kunnen. Ondernemingen met veel Walter-types hebben niet de minste kans om moeilijke tijden te overleven. Om te slagen, moeten ze Douglas-types in dienst nemen en aan zich binden. Mensen die resoluut koers zetten naar de top. Maar hoe onderscheidt u een Walter van een Douglas? En kan een Walter ooit een Douglas worden? Met andere woorden: is veerkracht meetbaar? En valt het aan te leren? Na dertig jaar wetenschappelijk onderzoek is er een antwoord op deze vragen. We hebben niet alleen geleerd om te herkennen wie sterker uit een mislukking zal komen en wie na een tegenslag zal instorten, we weten nu ook hoe we kunnen werken aan de competenties van mensen uit de tweede categorie. Ik heb met collega's uit de hele wereld gewerkt aan een programma om veerkracht aan te leren. Momenteel wordt het uitgetest in een organisatie met zo'n 1,1 miljoen medewerkers. Een organisatie met meer en ernstiger trauma's dan welk bedrijf ook: het Amerikaanse leger. Zelfs al worstelen militairen soms met depressie en posttraumatische stress, toch blijken duizenden onder hen na die ervaringen sterker dan tevoren. Dat noemen we posttraumatische groei. Het is onze bedoeling om veerkracht aan te leren. Zo willen we het aantal mensen met problemen terugdringen en het aantal mensen dat vooruitgang boekt opdrijven. Wij geloven ook dat zakenmannen en -vrouwen lessen kunnen trekken uit deze aanpak, vooral in tijden van mislukkingen en stagnatie. Door zowel met de individuele soldaten (werknemers) als met de officieren (kaderleden) te werken, helpen wij een leger van Douglassen te creëren. Mensen die in staat zijn om zelfs na de hardste ervaringen nóg beter te presteren dan tevoren. In 1975 verrichtte Donald Hiroto een boeiend experiment. Hij verdeelde zijn testpersonen willekeurig in drie groepen. De eerste groep stelde hij bloot aan hevig en storend lawaai. De mensen uit deze groep konden het lawaai doen ophouden door op een knop te drukken. De tweede groep hoorde hetzelfde geluid maar slaagde er niet in het stop te zetten, ondanks verwoede pogingen. De derde groep - de controlegroep - hoorde niets. De volgende dag werden de testpersonen met een gelijkaardige situatie geconfronteerd. Deze keer konden ze allemaal een einde maken aan de marteling door hun handen een dertigtal centimeter te verplaatsen. De leden van de eerste en de derde groep visten snel uit hoe ze het lawaai een halt konden toeroepen. De leden van de tweede groep reageerden meestal niet. In de eerste test hadden ze gefaald en hadden ze geen vat op de situatie. Dat leidde tot passiviteit: omdat ze bij de tweede test een nieuwe mislukking verwachtten, deden ze zelfs geen poging. Ze hadden onmacht aangeleerd. Vreemd genoeg zal ongeveer een derde van alle dieren en mensen die blootgesteld worden aan onontkoombare schokken of lawaai, altijd reageren. Waarom? Omdat ze optimistisch zijn. Tijdens onze studie ontdekten we dat mensen die niet opgeven, tegenvallers meestal beschouwen als tijdelijk, plaatselijk en voor verandering vatbaar ("Dit gaat snel over; dit is gewoon een lastige fase, ik kan hier iets aan doen."). Dat deed vermoeden dat het mogelijk is om mensen immuun te maken voor aangeleerde onmacht, depressie en angst, en voor de neiging om op te geven bij tegenslag. We moesten hen gewoon leren denken als optimisten. Generaal George W. Casey Jr., stafchef van het leger en voormalig commandant van de internationale troepenmacht in Irak, vroeg mij in november 2008 wat positieve psychologie kon betekenen voor de soldaten. Mijn antwoord was eenvoudig: de reacties van mensen op extreme tegenslag zijn gelijkmatig gespreid. Aan het ene eind heb je de mensen die verzinken in posttraumatische stress, depressie en die zelfs zelfmoord plegen. In het midden heb je de grootste groep. Zij vertonen aanvankelijk symptomen van depressie en angst, maar zullen zich binnen de maand zowel lichamelijk als psychologisch herpakken. Dat noemen we veerkracht. Aan het andere eind vinden we de mensen die blijk geven van posttraumatische groei. Ook zij ervaren eerst depressie en angst, maar binnen het jaar voelen ze zich meestal beter dan vóór de traumatische ervaring. Dat zijn de mensen van wie Nietzsche zei: "Wat ons niet doodt, maakt ons sterker." Ik vertelde generaal Casey dat de spreiding in het leger volgens mij kon opschuiven naar de laatste categorie. Hoe? Door de soldaten psychologische vaardigheden aan te leren om een eind te maken aan de neerwaartse spiraal die vaak volgt op een mislukking. Daarvoor ontwikkelden we een programma dat steunt op drie pijlers: een test van de psychologische conditie, cursussen om aan zichzelf te werken en het MRT-programma ( master resilience training) voor officieren. In een eerste stadium krijgen de soldaten een vragenlijst die emotionele, familiale, sociale en spirituele competenties meet. Elke competentie speelt een cruciale rol bij het verminderen van depressie en angst. Vervolgens biedt het programma voor elke competentie onlinecursussen aan, en een cursus over posttraumatische groei. De module rond emotionele competenties leert de soldaten hoe ze positieve emoties kunnen versterken en hoe ze kunnen herkennen wanneer negatieve emoties (zoals droefheid en woede) niet in verhouding staan tot de ernst van de dreiging. Ook familiale aspecten hebben een invloed op professionele prestaties. Via gsm, e-mail, Facebook en Skype kunnen zelfs militairen nu contact blijven houden met hun familie. De cursus legt de nadruk op diverse relationele competenties. Zo leren de militairen om te werken aan vertrouwen en samenhorigheidsgevoel, om op een constructieve manier om te gaan met conflicten en zich te herpakken na verraad. De module rond sociale competenties brengt de soldaten empathie bij. Men legt hun uit hoe de 'spiegelneuronen' in de hersenen werken. Deze neuronen hebben tot gevolg dat iemand die een persoon in nood ziet, zelf iets gelijkaardigs - hoewel niet precies hetzelfde - ervaart. Dat onderdeel is onontbeerlijk om emotionele intelligentie te ontwikkelen. De module rond spirituele competenties helpt de soldaten om een 'spirituele kern' op te bouwen met zelfbewustzijn, het gevoel verschil te maken, zelfbeheersing, zelfmotivatie en sociaalvoelendheid. 'Spiritueel' heeft hier niets te maken met religie, wel met het gevoel deel uit te maken en in dienst te staan van een grotere groep. De laatste module leert de soldaten de vijf elementen die noodzakelijk zijn voor posttraumatische groei: 1. De reactie op het trauma (de mislukking) begrijpen, en de gevoelens die ermee verband houden. Aanvaarden dat het gaat om een normale reactie en dus niet om posttraumatische stress of een persoonlijkheidsstoornis. 2. De angst verminderen via technieken om vat te krijgen op opdringerige gedachten en beelden. 3. Op een constructieve manier uitkomen voor de eigen gevoelens. Want door het trauma weg te moffelen, kunnen de lichamelijke en psychologische symptomen verergeren. 4. Een verhaal creëren waarin het trauma wordt opgevoerd als een positieve mijlpaal. Het verhaal vertelt welke competenties werden aangesproken en benadrukt dat bepaalde relaties nadien verbeterden, dat het eigen spirituele leven rijker werd en dat er zich nieuwe mogelijkheden aandienden. 5. Een 'levensles' trekken uit het trauma door na te denken over de manier waarop het de eigen identiteit heeft beïnvloed. De master resilience training voor de officieren is in zekere zin een managementprogramma dat leiders uitlegt wat veerkracht precies is. Bedoeling is dat ze die kennis doorgeven. De inhoud van het MRT-programma valt uiteen in drie delen: mentale kracht, specifieke troeven en hechte relaties. Mentale kracht. Dit deel van het programma focust op mentale valstrikken zoals veralgemening of het feit dat we de waarde of de capaciteiten van iemand vaak beoordelen op basis van één enkele handeling. Een praktisch voorbeeld: "Een soldaat van uw eenheid kan de fysieke training amper aan. Zijn uniform is groezelig en tijdens de schietoefening maakt hij een paar fouten. U zou spontaan kunnen denken dat hij niet uit het juiste hout gesneden is om soldaat te zijn. Wat is het effect van die gedachte op de persoon die ze heeft en op de soldaat in kwestie?" We hebben het ook over 'ijsbergen' - diepgewortelde overtuigingen in de trant van "Hulp vragen is een teken van zwakte" - en we leren een techniek aan om 'ijsbergen' die leiden tot onaangepaste emotionele reacties te herkennen en uit te schakelen. We leren de deelnemers eveneens om negatieve gedachten een halt toe te roepen door zich het beste, het slechtste en het meest waarschijnlijke scenario in te beelden. Stel dat een officier van zijn hiërarchische overste een slechte beoordeling krijgt. Hij denkt dan: "Promotie kan ik wel vergeten. Ik ben gewoon niet gemaakt voor het leger." Dat is het doemscenario. Maar laten we de dingen nu eens nuchter bekijken. Wat zou het beste scenario zijn? "Die negatieve beoordeling was een vergissing." En het meest waarschijnlijke: "Mijn adviseur zal een actieplan voor me opstellen en ik zal dat volgen. Ik zal gefrustreerd zijn en mijn teamoverste zal wellicht teleurgesteld zijn." Specifieke troeven. Het tweede deel van het programma begint met een onlinetest die resulteert in een lijst met de 24 sterkste karaktertrekken van de cursist. De officieren worden dan toegewezen aan verschillende teams en moeten een operatie leiden waarbij ieders troeven worden benut. Nadien moeten ze een situatie beschrijven waarin hun eigen troeven goed van pas kwamen. Zo vertelde een officier hoe hij zijn eigen sterke karaktertrekken - wijsheid en dankbaarheid - had gebruikt om een soldaat te helpen die woedend was op zijn vrouw en wiens woede de hele eenheid besmette. Hij zorgde dat de soldaat het standpunt van zijn vrouw ging begrijpen en hielp hem zelfs om een brief te schrijven waarin hij haar bedankte omdat ze zich zo goed uit de slag had getrokken tijdens zijn drie missies. Hechte relaties. Uit studies blijkt dat, wanneer een individu actief en constructief reageert op iemand die een positieve ervaring heeft, de genegenheid tussen beiden toeneemt (zie kader hierboven). Tijdens de cursus leren de officieren dus factoren te herkennen die een actieve en constructieve reactie in de weg staan (vermoeidheid of egocentrisme bijvoorbeeld). En ze leren ook écht waardering te uiten. Wanneer een officier niet gewoon "Knap werk" zegt maar ook details geeft, weten zijn soldaten dat hun overste aandacht aan hen heeft besteed en dat het compliment gemeend is. Ook toon en lichaamstaal zijn hier van groot belang. Mentale kracht versterken, troeven in de verf zetten en uitbouwen, hechte relaties stimuleren: dat zijn de competenties waar het MRT-programma systematisch aan werkt. Zodat de officieren zelfs bij vreselijke mislukkingen - waarbij mensen het leven laten - weten hoe ze de mannen en vrouwen onder hun bevel kunnen helpen om door te zetten. En dat is extrapoleerbaar naar alle managers. Zij kunnen de cultuur van hun onderneming veranderen door niet te focussen op het negatieve maar op het positieve. En dan zullen pessimistische en weerloze Walter-types openbloeien tot optimistische en ondernemende Douglas-types. © Harvard Business Review/The New York Times SyndicateIemand beoordelen op basis van een geïsoleerde handeling, is een vergissing die tot trauma's kan leiden.