Harry Roosen begon 40 jaar geleden met de bouw van paardenstallen in de Kempen. Hij gaf onlangs de fakkel door aan zijn zoon Gandert. Die leidde al de Indiase en de Nederlandse vestigingen van de internationale groep in complexe metaalbewerking die het bedrijf is geworden.
...

Harry Roosen begon 40 jaar geleden met de bouw van paardenstallen in de Kempen. Hij gaf onlangs de fakkel door aan zijn zoon Gandert. Die leidde al de Indiase en de Nederlandse vestigingen van de internationale groep in complexe metaalbewerking die het bedrijf is geworden. De activiteiten groeiden organisch. "Paardensport lijkt op het eerste gezicht een vreemde eend in de bijt, maar de basis van stallen en boxen is metaal", legt Gandert Roosen uit. "Uit die activiteit ontstond Roosen Fijnconstructie, dat is ons lasbedrijf. Daarna kwam het laserbedrijf voor het geautomatiseerd snijden van platen." In de paardensport is Roosen nog steeds actief onder zijn eigen merknaam. "Die sector vertegenwoordigt 5 procent van onze omzet, vooral export in Europa, de Arabische landen en Japan. De paardensport is daar zeer populair en prestige is er heel belangrijk. Onze luxestallen behoren tot de wereldtop en doen het daar goed." Ondertussen is Roosen actief in uiteenlopende sectoren. Zowel in landbouwmachines als in autobussen kan je Roosen-onderdelen terugvinden. De medische wereld is de hoofdmarkt en goed voor 40 procent van de omzet. "Onze klanten zijn Europese wereldspelers, producenten van medische apparatuur zoals ziekenhuisbedden, scanners en rolstoelen. Heel wat van de klanten zijn al ruim dertig jaar bij ons." Roosen is ook actief in defensie, telecommunicatie of de bouwindustrie. De groep bestaat uit negen takken met dochterondernemingen en competentiecenters. "Dat doen we om focus op het doelgebied te kunnen leggen", vertelt Roosen. "In onze sector moet je heel innovatief zijn en de nieuwste technieken toepassen." Ondanks de crisis kent Roosen Industries een forse groei. De bedrijfsomzet blijft elk jaar stijgen met 10 procent autonome groei en tot 25 procent door overnames. Ondertussen telt Roosen 225 werknemers, gespreid over alle vestigingen. "We zijn een groeibedrijf, dat zit in onze genen. We zoeken voortdurend bedrijven die onze groei kunnen versterken. Wat ons betreft mag het nog sneller gaan." In april nam Roosen twee Nederlandse bedrijven over: Roosen BPL (vroeger Brumac) en Roosen Engineering (Brubek). Het ene maakt industriële hefwerktuigen, waarmee zware lasten als papierrollen of vaten getild kunnen worden. Het andere is gespecialiseerd in het ontwerp en de ontwikkeling van nieuwe machines. Dat levert een extra omzet van 4 miljoen euro en 45 extra banen op. Roosen was al lang op zoek naar een engineeringsbureau. "Er zijn klanten die met een idee of een kartonnen maquette naar ons komen. Wij denken mee en kunnen het hele proces vanaf het ontwerp tot de productie realiseren. Met dat totaalpakket willen we de klant 'ontzorgen'. De klant kan dan focussen op de verkoop, wij doen al de rest." Dat is ook een competitief voordeel. "Kleinere concurrenten richten zich op een niche. Veel engineeringsbureaus maken een goed ontwerp, maar de uitvoering is moeilijk en duur. Wij doen alles in house dus we werken sneller en goedkoper." Ook de overname van FBFC Components in maart 2013 past in deze strategie. Het bedrijf uit Dessel was een filiaal van de Franse Areva-groep en produceert eindstoppen voor nucleaire brandstofelementen. "Dankzij die overname is de nucleaire sector een belangrijke markt geworden", zegt Roosen. "De productie is onlangs vrijgegeven en opgestart. Het is een mooi product dat aan veel eisen moet voldoen." Speelt de crisis dan geen rol? "We voelen haar natuurlijk wel, maar we blijven groeien. De crisis was zelfs een katalysator, bijvoorbeeld voor de productie in India. Het is net als in een hardloopwedstrijd. In Azië gaat het heel snel vooruit. Je kunt in Europa maar beter een heel eind voorliggen als je door de crisis 2 minuten stilstaat. Anders raast de rest van de wereld je voorbij. Je moet stappen vooruit blijven doen, goed nadenken waar de focus ligt." In Arendonk in de Kempen doet Roosen nog plaatwerk, lasersnijden en lassen. Net over de grens in Eersel focust het bedrijf zich op complexe verspaning. Daaruit groeide de mechatronica-assemblage-afdeling. "Dat is de combinatie van mechanische en elektronische onderdelen. Denk bijvoorbeeld aan delen van scanners voor ziekenhuizen. Het mechatronicabedrijf bestaat tien jaar en groeide hard." Die groei is ook te danken aan de Indiase fabriek die Roosen sinds 2007 heeft in Kanpur. De onderdelen van een eindproduct worden bijvoorbeeld voor 70 procent in Europa geproduceerd en voor 30 procent in India. Dat zorgt voor een aanzienlijke kostenverlaging en een competitieve totaalprijs. Roosen zoekt voortdurend de perfecte mix tussen Europa en India. "Ik ben er heilig van overtuigd dat werk zijn plaats in de wereld vindt. We kunnen dat in Europa wat vertragen, maar tegenhouden niet. In Europa moeten we nog meer inzetten op innovatie, robots en complexiteit. Dat is het werk dat in Europa thuishoort en waar groei in zit. In India is de productie arbeidsintensiever en goedkoper." De Indiase fabriek was Gandert Roosens eerste grote project in het familiebedrijf. "We waren niet overtuigd van de kwaliteit en betrouwbaarheid van outsourcing. We beslisten toen het zelf te doen. De keuze is op India gevallen omdat er veel opgeleide mensen beschikbaar zijn en Engels is er de officiële taal. Bovendien is het een democratie, dat speelt voor ons toch ook mee." "We zijn daar letterlijk van nul begonnen, op een dorre vlakte. Het was een enorm leuk project met veel uitdagingen. De fabriek moest bijvoorbeeld volledig klimaatgeconditioneerd zijn, het materiaal mag niet uitzetten door de warmte. Ik was nog maar eind de twintig en die ervaring was de ideale achtergrond om door te groeien." Roosen werkt met een volledig Indiaas team dat wordt opgevolgd vanuit Nederland. "We hebben daar voor een groot stuk de Europese cultuur binnengebracht. Als er een vraag of een probleem is, wordt dat in India doorgaans via de hiërarchie naar boven geduwd. Dat hebben we helemaal omgeturnd. De mensen aan de machines moeten zelf nadenken en initiatief nemen. Het is geen toeval dat 90 procent van ons team 35 jaar en jonger is. De jonge Indiërs zijn ruimdenkend en hebben een grote drive. We kunnen daar gemakkelijk onze groei realiseren omdat er zo veel goede vakmensen beschikbaar zijn. In Europa is dat echt een probleem." Roosen wil de forse groei voortzetten. "Onze doelstelling is een verdubbeling in omzet in tien jaar. We willen 80 procent van die groei realiseren met de bestaande activiteiten. Daarnaast willen we uitbreiden door overnames. Voor softwareontwikkeling doen we nu bijvoorbeeld nog een beroep op externen. Als die behoefte groeit bij onze klanten wordt een overname interessant. We herinvesteren de winst ook volledig in het bedrijf om te blijven groeien. Dat is het grote voordeel van een familiebedrijf." Roosen koestert ook zijn medewerkers. "Onze mensen zijn het hart van de onderneming. Wij zijn geen keihard Amerikaans bedrijf. Het is gewoon prettig dat iedereen elkaar kent, velen zijn hier al 25 jaar en langer. We zijn van oorsprong een echt Kempisch bedrijf met de typische nuchtere mentaliteit. Dat is bij een overname ook essentieel voor ons: dat de mensen en het bedrijf goed bij ons passen. Uiteraard wordt de afstand groter als het bedrijf groeit. Dat is jammer, maar het kan niet anders. Het mag ook niet te gemoedelijk zijn, we blijven resultaatgericht." NATHALIE HOES, FOTOGRAFIE PAT VERBRUGGEN"De mensen aan de machines moeten zelf nadenken en initiatief nemen""In Europa moeten we nog meer inzetten op innovatie, robots en complexiteit. Dat is het werk dat in Europa thuishoort en waar groei in zit"