Van kamermeisje tot directeur

Novotel Benelux rondde eind februari (voorlopig) een ambitieuze vormingsinspanning af. De 800 werknemers van de 15 hotels konden meedingen naar eremetaal. Voor de Nederlandse laureaten hing er een leuke premie aan vast, de Belgen moesten het wegens de tot eind dit jaar lopende loonstop stellen met de eer. Novotel illustreert hoe motiverend personeelsbeleid voor hoog- en laaggeschoolden tóch kan, ook al maakt de overheid het moeilijk.

“Welkom, u bent thuis.” Deze slagzin richt zich niet enkel tot de klanten van Novotel, maar geldt evenzeer voor de teams van de hotelketen. Novotel biedt al zijn personeelsleden een toekomst aan. Daartoe heeft human resource manager Evelyne Chabrot een Levensschool opgericht die nieuwe loopbanen mogelijk maakt en het vertrouwen van de medewerkers versterkt. De hotelketen wil grotere competentie en een hogere bedrijfstrouw stimuleren. Daarvoor was het noodzakelijk de verdiensten van de medewerkers te erkennen en te waarderen. In een eerste fase deed ze dat via vorming. Nu wil Novotel nieuwe kansen scheppen die tot meer autonomie van de medewerkers leiden. Bij de voorloper van de Levensschool, het programma Retour au futur, stond het verwerven van competenties centraal. Zo volgden, bijvoorbeeld, de koks een vierdaagse opleiding bij de gerenommeerde chef Le Nôtre. In de Levensschool ligt de klemtoon meer op de toepassing van het geleerde.

“Dit betekent geenszins dat we opleidingen en trainingen stopzetten. Maar het is belangrijk om over te stappen naar een volgende fase : het belonen van degenen die reeds een zekere maturiteit hebben verworven,” verduidelijkt Chabrot.

GEEN RAMPEN.

Bij Novotel is het best mogelijk te starten als ober en te evolueren tot kaderlid. Alles hangt af van de wil en de motivatie van de betrokkene. Evelyne Chabrot verwijst naar haar eigen carrière. In 1974 startte ze als kamermeisje om uiteindelijk human resource manager te worden van de hele Novotelketen (zie kader). De Levensschool moet precies deze soort “nieuwe loopbanen” mogelijk maken. Alle werknemers krijgen er de kans om hun professionele capaciteiten te bepalen en verder te ontwikkelen. Afhankelijk van hun rol in het hotel zijn er drie verschillende instrumenten beschikbaar.

Hoteldirecteuren kunnen terecht in een assessment center. Daarnaast bestaan er aparte programma’s voor afdelingschefs en “gewone” medewerkers.

In samenwerking met een managementadviesbureau werd een assessmentprogramma opgesteld dat aan elke hoteldirecteur de kans geeft een nieuwe kijk te verwerven op zijn persoonlijke ontwikkeling en toekomst. De evaluatiemethode wijkt af van het traditionele assessmentcenter. “In plaats van afzonderlijke vaardigheden zoals commerciële eigenschappen of leiderschap te onderzoeken, peilen wij naar het globale managementpotentieel”, verduidelijkt operatiedirecteur voor de Benelux Christophe Vanswieten. Aanvankelijk toonden de hoteldirecteuren enige bezorgdheid over de beoordeling. De meesten leiden immers reeds jaren een hotel en veronderstelden dat ze hun managementcapaciteiten al hadden bewezen. “Wij geloofden hen wel, maar wilden dat toch op papier zien,” zegt Vanswieten. “Toen duidelijk werd dat de evaluatie niet bepaalde wie zou blijven en wie niet, verdween de onrust. Zij kaderde in een algemene operatie die aan de hotelmanagers de kans geeft een nieuwe loopbaan uit te bouwen binnen de groep. Achteraf vonden velen het gebeuren zeer motiverend.”

In functie van de resultaten krijgen de managers een vorming die zeven modules omvat : beoordeling, flexibiliteit, leiderschap, besluitvorming, projectuitvoering, ondernemerszin en communicatie. Het individuele opleidingsplan spitst zich toe op diverse nieuwe “functies” zoals verantwoordelijk tekenen voor een project dat over het hele net wordt uitgevoerd, een hotel in moeilijkheden opnieuw gezond maken of helpen bij de oprichting van een nieuw hotel.

LEREN OPLEIDEN.

“Er hebben zich geen rampen voorgedaan. De resultaten bevestigden onze vermoedens, soms kwamen onverwachte talenten aan het licht,” weet Evelyne Chabrot. “Reeds 200 hoteldirecteuren van Novotel Europa, Noord-Amerika en Afrika hebben het assessmentcenter doorlopen tussen november 1993 en juni 1994. Slechts zes daarvan stapten op na de evaluatie. Na één jaar lieten nog een twintigtal hotelverantwoordelijken de armen zakken omdat ze de opleiding te moeilijk vonden.” De evaluatiemethode wordt voortaan ook toegepast bij recrutering en selectie van nieuwe medewerkers.

Ook de afdelingschefs maken een persoonlijke en professionele balans op, aan de hand van een boekje. De oefening moet hen een volledig beeld geven van hun persoonlijke aspiraties en de kansen die geboden worden binnen de Accor Groep, waarvan Novotel deel uitmaakt. Dit persoonlijk onderzoek dient als voorbereiding op een vormingssessie die georganiseerd wordt voor de afdelingschefs van verschillende vestigingen tegelijk. Twee dagen lang denken de deelnemers na over hun toekomst en stellen ze een concreet actieplan op. De bezinningsdagen moeten de afdelingschefs in staat stellen om hun autonomie te verhogen.

In een tweede fase worden de afdelingshoofden opgeleid voor de uitvoering van Progrès Novotel, het programma voor het overige personeel van de keten, binnen hun eigen team. “Zo krijgen zij de kans niet alleen zichzelf te ontplooien, maar ook om het professionalisme, de motivatie en de ontplooiing van hun eigen medewerkers te stimuleren,” motiveert Evelyne Chabrot. Reeds 1500 afdelingschefs volgden de sessies. Zeven op tien deelnemers hadden het bijhorend boekje bestudeerd als voorbereiding op de vormingsdagen. De sessies worden regelmatig opnieuw georganiseerd om voor alle medewerkers hetzelfde opleidingsniveau te garanderen.

GOUDEN MEDAILLE.

Niet alleen de hogere echelons van de hotelketen kunnen nieuwe loopbanen uitbouwen, ook de receptionisten, de obers, het keukenpersoneel en de kamermeisjes krijgen dezelfde kansen. Progrès Novotel richt zich tot de 10.000 medewerkers in de zes hotelberoepen : receptie, restaurant, housekeeping, bar, keukenproductie en afwas. Het programma omvat verschillende stadia en is gericht op de stapsgewijze verwerving van nieuwe vaardigheden. Er zijn 280 specifieke en algemene vaardigheden, gegroepeerd in zeven families : onthaal ; organisatie, samenwerking en animatie ; vertrouwd zijn met management ; beheer van hoteluitrusting ; verkopen ter voldoening van de klant ; bijdrage tot beleid en eigen dienst verzekeren. Elke vaardigheid maakt deel uit van een stadium. Brons en zilver worden toegekend voor verworven specifieke vaardigheden per beroep. Goud en platina horen bij bredere vaardigheden.

Alle noodzakelijke vaardigheden worden goed zichtbaar uitgehangen in elk hotel. Daarenboven beschikt elke medewerker over een geïndividualiseerd opleidingsplan om de vier etappes te doorlopen. Voor hen die slechts een rudimentaire basisopleiding hebben genoten, worden inhaalsessies georganiseerd. De evaluatie is in handen van de afdelingschefs die daarvoor een speciale training kregen.

Ieder bereikt stadium verdient een financiële beloning. In Nederland wordt aan het jaarsalaris van de bediende een premie toegevoegd die tussen 8000 frank bruto (brons) en 60.000 frank bruto (platina) bedraagt. Deze jaarlijkse premie is echter geen verworven recht. Zij wordt opnieuw ingetrokken als de prestaties van de bediende achteruitgaan. De Belgische medewerkers kunnen, omwille van de loonstop, niet rekenen op een geldelijke bonus. Alleen het stadium platina vormt hierop een uitzondering, omdat dit meestal uitmondt in een verandering van statuut en bijgevolg in een verandering van loon of wedde. “Het enthousiasme van de Belgische teams is daarom dubbel verdienstelijk,” vindt Christophe Vanswieten.

Het Progrès-programma startte in mei vorig jaar. In België en Nederland bereikten van de 800 bedienden in februari er slechts een tiental het stadium brons. Voor Christophe Vanswieten betekent dit dat de tests geloofwaardig en ernstig zijn. “In tegenstelling tot wat je zou kunnen denken, is dit een uitstekende vaststelling,” verklaart hij. “Gezien het geringe aantal personen dat het eerste niveau bereikte, konden we vrezen dat de medewerkers gedemotiveerd zouden geraken. Maar dit is niet zo. De overgrote meerderheid voelt zich hier bijzonder nauw bij betrokken : iedereen weet dat hij gevolgd en erkend wordt als individu.”

De bijval van de Levensschool blijkt bovendien uit het dalend verloop van het restaurant- en keukenpersoneel. “Velen kwamen hier de stiel leren om dan te verhuizen naar het restaurant op de hoek waar er meer te rapen valt in het zwart. Blijkbaar waarderen zij nu toch een project dat hen helpt een toekomst uit te bouwen,” interpreteert Vanswieten.

JOS GAVELHILDE VEREECKEN