Exact een kwarteeuw geleden groeide een brede consensus dat er een nieuw soort management nodig was. De analyse was snel gemaakt. Drie trends leken samen te vloeien. Er was eerst en vooral een spectaculaire explosie in de chiptechnologie. Computers werden almaar krachtiger. Databases werden almaar meer gekoppeld. Er leek maar geen einde te komen aan de rekenkracht van pc's. Weldra zou iedereen zo'n ding thuis staan hebben. Meer nog, pc's werden almaar meer draagbaar. Er zou digitale muziek komen, en er zou een soort virtuele realiteit komen. Al lachend zei ik toen: er komt nog een dag dat als het niet virtueel bestaat, het niet echt is. Bijna al die voorspellingen zijn 25 jaar later sterk overtroffen. Als je nu geen website of geen e-mailadres hebt, lok je alleen maar achterdocht uit. Een tiener zonder Facebookpagina leeft niet echt.
...

Exact een kwarteeuw geleden groeide een brede consensus dat er een nieuw soort management nodig was. De analyse was snel gemaakt. Drie trends leken samen te vloeien. Er was eerst en vooral een spectaculaire explosie in de chiptechnologie. Computers werden almaar krachtiger. Databases werden almaar meer gekoppeld. Er leek maar geen einde te komen aan de rekenkracht van pc's. Weldra zou iedereen zo'n ding thuis staan hebben. Meer nog, pc's werden almaar meer draagbaar. Er zou digitale muziek komen, en er zou een soort virtuele realiteit komen. Al lachend zei ik toen: er komt nog een dag dat als het niet virtueel bestaat, het niet echt is. Bijna al die voorspellingen zijn 25 jaar later sterk overtroffen. Als je nu geen website of geen e-mailadres hebt, lok je alleen maar achterdocht uit. Een tiener zonder Facebookpagina leeft niet echt. Een tweede trend was de toenemende globalisering. De tijden dat men in China alleen maar houten sandalen maakte, waren al lang voorbij. Men produceerde er zelfs koelkasten, sportschoenen en vrijetijdskledij. In India leek men almaar betere computerprogramma's te kunnen schrijven. De wereld werd almaar meer ons dorp. Ook deze voorspelling sloeg de nagel op de kop. China is veel sneller dan verwacht de fabriek van de wereld geworden. En almaar meer verschuift de Chinese economie naar intelligente productie. De kans dat je reservatiesysteem of callcenter ergens in India is gehuisvest, is wel erg groot. En de BRIC-landen hebben de globalisering afgerond. Er is geen weg terug. De derde trend was een nieuwe generatie werknemers. De jeugd was veel zelfbewuster, opgevoed door videospelletjes met onmiddellijke feedback, technologisch bekwaam, veel individualistischer, met minder respect voor gezag en verouderde noties zoals plicht. Op enkele goeroes na, wist men al in 1990 dat deze evolutie trager zou gaan dan de twee vorige. Men had ook wel onderschat dat niet de westerse jeugd, maar -- onder invloed van de tweede trend -- de Chinese jeugd weleens de toon zou kunnen zetten. Bovendien bleek de westerse jeugd veel conservatiever dan gedacht. Gezin, kindjes, auto, huisje met tuin. Allerlei ouderwetse waarden waar de nieuwste generatie niet zo ongevoelig voor bleek. Al die trends samen zouden een veranderingstsunami in het management met zich brengen. Verandering klonk niet dramatisch genoeg. Men gebruikte liever het woord change, maar dan niet in de betekenis van wisselgeld. Niet openstaan voor verandering werd een zware belediging. Vooral de soort en het proces van verandering zouden veranderen. We zouden organische, tweede-orde-, fluïde veranderingen krijgen. De lerende organisatie zou de norm worden. We zouden vooral leren hoe te leren. Hier bleken de goeroes niet bepaald succesvol. De meeste veranderingen vielen onder de noemer 'herstructurering'. Afslanking, overnames, fusies. Sommige bedrijven kenden tot drie 'herstructureringen' in vijf jaar tijd. Hr-managers hoopten fundamenteel andere bedrijven te kunnen opbouwen, ze zagen zich echter meestal verplicht 'te herstructureren'. De visie op de veranderende externe omgeving was dus meer dan behoorlijk. De grootste vergissingen in toekomstvisies betroffen de geopolitieke evoluties. Men voorspelde toen 'Het einde van de Geschiedenis', een wat ongelukkige notie om aan te geven dat de combinatie van democratie, wetenschap en vrije markt onherroepelijk de maatschappelijke wereld ging bepalen. De ontvoogdingsstrijd van de mensheid was gestreden. Het 'nieuwe management' vindt echter plaats in een wereld van fundamentalisme, terrorisme, grotere ongelijkheid, en pijnlijke gevolgen van een onafwendbaar geachte opwarming der aarde. De interne veranderingen in een bedrijf hebben echter maar mondjesmaat plaatsgevonden. Je moet eens luisteren naar de verhalen van wie nu predikt rond het nieuwe management. En je moet eens schrappen wat men 25 jaar geleden al beklemtoonde: globalisering, technologie, nieuwe generatie werknemers, de opkomst van netwerken en radicale verandering. Zelfs de zo moderne term 'disruptieve verandering' is al achttien jaar oud. U zult dan samen met mij kunnen vaststellen dat een van de weinige dingen die weinig of niet veranderd zijn, de verhalen zijn van de managementgoeroes. Ze zijn duidelijk immuun voor het eigen recept. De auteur is professor-emeritus aan de Vlerick Business School. MARC BUELENSZelfs de zo moderne term 'disruptieve verandering' is al achttien jaar oud.