Van de eerste keer goed

Barco wil in vijf jaar zijn omzet verdubbelen tot 2 miljard euro. Achter die ambitie zit een complete reorganisatie van de bedrijfsvoering.

Beleggers zijn weer nerveus over Barco. Uit de eerstekwartaalresultaten blijkt dat de omzet stabiliseerde en de bestellingen krompen. Het aandeel nam een fikse duik en bleef sindsdien op een dalende lijn. Een van de grootste aandeelhouders, een fonds van Templeton, had in de weken voor de kwartaalresultaten al een flink pak Barco’s verkocht. Anderzijds werd het orderboek nog 5 procent groter.

“Het probleem voor Barco is mathematisch”, meent Arnaud Goossens, een analist bij Exane BNP Paribas die een ‘neutraal’ advies heeft over Barco. Zijn rekensom is eenvoudig. Barco steeg vorig jaar boven het miljard euro omzet dankzij het succes van zijn projectoren voor digitale cinema’s. Barco heeft daar 40 procent van de markt. Er zijn echter wereldwijd maar ongeveer 140.000 cinemazalen die zulke projectoren nodig hebben. De helft is al bediend. Blijft dus nog 70.000 te gaan. Neem aan dat Barco daar opnieuw 40 procent van binnenhaalt, dat is 28.000 of gemiddeld 7000 per jaar tot en met 2015. “Het probleem is dat Barco 10.300 stuks heeft verkocht in 2011 en er volgens mijn schatting 11.600 zal verkopen in 2012. Er komt dus bijna mechanisch een daling”, voorspelt Goossens.

Een gat van 300 miljoen

Volgens hem valt Barco in digitale cinema terug van een omzet van 334 miljoen euro in 2011 tot 125 miljoen in 2017. Pas dan, na acht jaar, begint volgens Goossens de verwachte vervangingscyclus. Eric Van Zele, de CEO van Barco, heeft bovendien de ambitie (zonder daar een voorspelling van te maken) om Barco in de volgende drie tot vijf jaar elk jaar organisch 10 procent doen groeien, zoals hij uitlegde op de recente Analyst & Investor Day in Kuurne. Niet alleen moet hij dus volgens Goossens tegen 2017 een omzetdaling van zowat 250 miljoen compenseren, hij moet op dat moment ook nog eens ruwweg 160 miljoen euro extra organische groei hebben gerealiseerd. “Ik ben sceptisch”, vat Goossens het samen.

Van Zele ziet de bui hangen. “We weten dat jullie een beetje nerveus zijn over de duurzaamheid van de digitalecinemabusiness”, gaf hij in april tegenover de analisten toe. Tegenover het pessimisme van de rekenmachine plaatst hij een groeiplan en fundamentele ingrepen in de manier waarop Barco werkt. Eind maart trok hij met een deel van zijn topmanagement naar Silicon Valley om zich te herbronnen. Thema: het volgende miljard, een verdubbeling van de omzet. “Als we die twee miljard niet binnen bereik zien, met een horizon van vijf jaar, gaat het niet gebeuren. We moeten het lef en de ambitie hebben om voor dat volgende miljard te gaan”, betoogt Eric Van Zele.

De studiedagen passen in het To Be One-programma, dat Van Zele begin 2011 lanceerde om Barco tot ‘One Barco’ om te smeden. Daarmee maakt hij een einde aan de versnippering en de complexiteit die gedurende tientallen jaren in het bedrijf zijn gegroeid.

De bedoeling is het topteam klaar te stomen om zijn groeiplannen te ondersteunen en om het management aaneen te smeden tot een hechte groep. Op het programma stond onder meer een bezoek aan Cisco, waar het management de verkoop- en marketingaanpak ging bekijken. Cisco werd een wereldbedrijf met zijn model van indirecte distributie via partners. “De boodschap was dat een bedrijf kan groeien samen met zijn partners – en niet ten koste van zijn partners”, zegt investorrelationsmanager Carl Vanden Bussche.

Eén certificatieprogramma

Het is een van de fundamenten van het nieuwe Barco. Ruim driekwart van de omzet komt van amper 300 klanten. Met die grote klanten wil chief sales officer Jacques Bertrand nauwer samenwerken. De 1600 kleinere klanten wil hij onderbrengen bij partners en distributeurs. Hij wil de directe verkopen bijna een kwart terugdringen tot 10 procent van de omzet. Het doel is sneller te groeien. “In China werken we integraal via partners. Fundamenteel is hun margebijdrage even goed als in Europa waar we direct werken, maar we kunnen veel sneller schalen. In China zijn we vorig jaar met 30 procent gegroeid”, legt hij uit.

Achter de nieuwe marktbenadering zit een trainings- en kwalificatieprogramma voor de partners, dat vorig jaar meer dan 1000 technici opleidde in vijf centra wereldwijd. Barco heeft nu Gold-, Silver- en Authorised partners, elk met hun eigen voordelen en verplichtingen. “Vroeger bestonden zulke programma’s ook, maar ze waren lokaal uitgewerkt. We brengen dat nu onder in één programma.” Hij schept ook een nieuwe categorie van ‘serviceprovider’, die support- en onderhoudsdiensten verkoopt. Bertrand: “Vandaag halen we 6 à 7 procent van onze inkomsten uit onderhoud. Als we dat goed verpakken, moeten we dat boven 10 procent krijgen.”

Productie op afroep

De verkoop opdrijven is één actiepunt van het To Be One-programma, de kosten terugdringen is een ander. Onder chief operating officer Filip Pintelon en financieel directeur Carl Peeters voert Barco hier fundamentele veranderingen door, te beginnen bij de productencataloog. Pintelon: “In sommige segmenten bleek dat we de helft van onze producten konden schrappen zonder al te veel omzet te verliezen.” Zijn doel is om 100 miljoen aan werkkapitaal vrij te maken. “We zijn daar halfweg”, meent Pintelon. “Vroeger produceerde Barco de meeste modellen voor voorraad. We maakten een vooruitzicht en we zorgden ervoor dat we voldoende afgewerkte producten hadden om aan de verwachte vraag te voldoen. Nu zijn we begonnen met assemblage op bestelling.” Daardoor kan Barco ook tussenvoorraden afbouwen, wat de winst nog vergroot. Vorig jaar roteerde de voorraad 2,7 keer. Barco wil dit jaar boven de 3 uitkomen.

Vóór het tijdperk van Van Zele was Barco ook berucht om zijn ingenieurscultuur. “Een ingenieur was eigenlijk vrij om te werken met de leverancier die hij geschikt vond. Wij hadden veel te veel toeleveranciers om efficiënt te kunnen zijn”, geeft Pintelon toe. Nu is er één inkoopteam over de hele organisatie. Tegelijk komt er een programma voor interne klantentevredenheid om ervoor te zorgen dat de inkopers nauw overleggen met de productingenieurs. “We moeten er beter in worden goede leveranciers als hefboom te gebruiken om snel nieuwe producten te ontwikkelen”, vindt Pintelon. Tachtig procent van de 560 miljoen euro inkopen komt van 160 leveranciers. Pintelon wil dat terugdringen tot “misschien 100”. Met hen wil hij intenser samenwerken.

45 procent minder fouten

De statistieken zijn spectaculair. Barco gaf geen gedetailleerde cijfers, maar afgaande op de dia’s van de analistendag, verlagen de West-Vlamingen tussen 2010 en 2012 hun aantal toeleveranciers van ongeveer 3400 tot 2000. Een betere selectie en controle moeten het aantal fouten in de toegeleverde producten terugdringen met 45 procent. Grote stappen zijn al gedaan, maar voor de leveringsstiptheid van de toeleveranciers – die van 75 naar 90 procent moet – is er nog veel werk. In 2011 was de vooruitgang maar een paar procent. Als die beter wordt, kan Barco opnieuw veiligheidsvoorraden afbouwen en werkkapitaal recupereren.

Het resultaat van de nieuwe aanpak is een forse kwaliteitsstijging in de Barco-producten. De groep verwacht dat het aantal interventies op recentelijk geleverde projectoren met zo’n 40 procent vermindert tussen 2010 en eind 2012. Meer dan de helft daarvan is vorig jaar al gerealiseerd.

Gouden kwaliteitszorg

Het effect van de ingrepen is voelbaar in de kraaknette Barco-fabriek in het stoffige Noida, vlak bij New Delhi. Plantmanager Rajeev Sharma is een trotse gastheer. Barco past er de Japanse kwaliteitsprincipes toe. De ingenieurs staan er op de werkvloer. Er is een prikbord met de namen en foto’s van personeelsleden die verbeteringen hebben bedacht. De foutenscore van elke operator wordt geafficheerd. ” The bad guys stand out. Maar je moet het positief zien. We geven onmiddellijk feedback. Zo kan je een hoop dingen verbeteren”, zegt Sharma, die in 2001 onder Hugo Vandamme in Noida begon. Van Zele lanceerde in 2010 in alle productievestigingen van Barco een First Time Right-programma om de herwerkingskosten terug te dringen. In maart kreeg de Indiase fabriek uit de handen van de Indiase minister voor Ondernemingszaken de Golden Peacock National QualityAward, een van de hoogste onderscheidingen voor totale kwaliteitszorg.

“Van Zele bracht een hoop inter- nationaal denken mee. Hij stond open om te bekijken wat er het best kon worden gedaan op welke locatie”, zegt Rajeev Sharma over zijn CEO. De oefening leidde tot een forse vereenvoudiging van de productiestromen. India, waar Barco alle projectoren voor zijn videomuren en simulatoren maakt, wordt de lagekostenfabriek van de groep. Noida, met zijn 450-tal werknemers en zijn lage arbeidskosten, wordt daardoor ook de speerpunt voor producten in het middensegment, waarnaar Barco wil uitbreiden.

China wordt dan weer de lagekostenproducent voor de entertainmentdivisie, die vooral projectoren voor digitale cinema maakt. In Italië houdt Barco de flexibele fabriek van Fimi, dat in 2010 is overgenomen en hoofdzakelijk produceert voor de medische tak van Philips. De VS krijgen een groot deel van de militaire en luchtvaartproductie, ook al om opdrachten van de Amerikaanse overheid te kunnen binnenhalen.

En België? Tegen eind 2014 wordt alle Belgische fabricage geconcentreerd in een nieuwe fabriek op het Kennedypark in Kortrijk. Vandaag produceert Barco ook nog in Kuurne. “In Kortrijk gaan we onze highendproducten maken. Het wordt een erg flexibele fabriek, met personeel dat met de variaties in de vraag en met de moeilijkheid van onze producten kan omgaan”, voorspelt Pintelon.

Al die verbeteringen moeten Barco wapenen voor wat Van Zele werkelijk vreest: de opkomst van goedkope Chinese of Indiase producenten.

BRUNO LEIJNSE IN INDIA

Volgens analist Arnaud Goossens moet Barco tegen 2017 ruim 200 miljoen nieuwe omzet vinden om de terugval in digitale cinema te compenseren.