Laat uw trots varen, hulp zoeken is geen schande. Het is een eerste boodschap voor de talrijke noodlijdende kmo's die de weg maar niet vinden naar de ondernemingsscan van het Agentschap Ondernemen (AO), een organisatie van de Vlaamse overheid.
...

Laat uw trots varen, hulp zoeken is geen schande. Het is een eerste boodschap voor de talrijke noodlijdende kmo's die de weg maar niet vinden naar de ondernemingsscan van het Agentschap Ondernemen (AO), een organisatie van de Vlaamse overheid. De scan is nochtans gratis en wordt uitgevoerd door professionele consultancykantoren, aangewezen door het AO. Vandaag zijn dat KPMG en BDO. Ook andere consultants mogen de doorlichting uitvoeren, met validering achteraf door het AO. Aan de scan zit nog een voordeel vast: als de kmo nadien een doorstartplan laat opstellen door een erkende consultant, vergoedt de Vlaamse overheid 75 procent van de kosten, met een maximum van 25.000 euro. Maar het grootste pluspunt van de scan is dat de kmo uitzicht krijgt op een tweede leven. Desondanks blijft de respons vijf jaar na de invoering van de scan ondermaats. Benedicte De Buck, bedrijfsadviseur bij het AO, zag er slechts een honderdtal passeren. De scan is nog te weinig bekend, maar dat is niet de enige reden. "Bij moeilijkheden steken veel kmo's hun kop in het zand", aldus De Buck. "De problemen erkennen en ze bespreken met derden is niet voor elke bedrijfsleider even gemakkelijk. 'We zullen wat harder werken, dan lossen de problemen zichzelf wel op', redeneren ze dan. Maar het is vaak wishful thinking." De heldere kijk van een ervaren professional kan veel kostbare tijd besparen. "Een blik op de cijfers volstaat al om de belangrijkste pijnpunten bloot te leggen", zegt Patrick Valckx, die bij KPMG de ondernemingsscans uitvoert. Zijn evenknie bij BDO is Erik Van den Broeck. "Als buitenstaander kunnen wij een boodschap brengen die de bedrijfsleider niet wilde horen", zegt hij. Die bittere pil slikken is voor de taaie Vlaamse kmo-baas de eerste en moeilijkste stap. Maar wat komt daarna? Valckx en Van den Broeck zetten de belangrijkste punten op een rij. Het is moeilijk te vatten, maar de simpele controle op inkomsten en uitgaven blijkt probleem nummer één te zijn. "Je zou ervan versteld staan hoeveel kmo's niet tijdig factureren, en late betalers geen herinnering sturen", zegt Valckx. "Andere doen geen moeite om voldoende betalingsuitstel te krijgen bij leveranciers of investeren te veel in voorraad, zodat ze met dood kapitaal zitten." De inning van vorderingen en de verkoop van voorraden moeten het bedrijfskapitaal voeden. Dat is een buffer, bijvoorbeeld om kortetermijnschulden te betalen. "Dat betekent ook dat je geen kortlopende kredieten aangaat om langlopende investeringen te financieren", zegt Valckx. "Het rendement van zulke investeringen komt dan te laat om de schulden af te lossen. Helaas zondigen veel kmo's tegen dat principe. Soms gebruiken ze zelfs kaskredieten om investeringen te financieren." Het bedrijfskapitaal als spaarpotje voor eigen gebruik, zoals de aankoop van een privéwagen of woning, ook dat is de wereld nog niet uit. "Gaat de kmo failliet, dan zal de curator het geld onmiddellijk opeisen", waarschuwt Valckx. "Het gebeurt ook nog altijd dat een kmo-baas naar een bank stapt zonder dossier of plan. Die tijd zou voorbij moeten zijn", zegt Valckx. "Speel open kaart met uw bankier. Staaf uw terugbetalingscapaciteit, laat de beschikbare waarborgen zien, en zorg voor een eigen inbreng van 10 tot 20 procent. Banken willen niet langer 100 procent van een investering financieren. Ze zijn onderworpen aan strengere risicoregels." Een adequaat financieel plan is cruciaal. "Overschatting van de verwachte omzet en onderschatting van de verwachte kosten leiden tot een verkeerde inschatting van het kredietbedrag, zodat het bedrijf nadien moet bijtanken bij de bank." "De stichter heeft zijn bedrijf al doende opgebouwd, en zich weinig strategische vragen gesteld", zegt Van den Broeck. "Alles loopt goed, tot een omwenteling op de markt alles op losse schroeven zet. Aan nieuwe groeimogelijkheden of alternatieve strategieën is nooit gedacht. Een schrijnmaker die heel zijn leven dezelfde ramen en deuren op maat gemaakt had, verloor bijvoorbeeld opeens contracten aan een nieuwe speler, met goedkopere, gestandaardiseerde producten." Blijf kritisch voor jezelf, adviseert Valckx. "Ook al boer je goed, je moet je afvragen of het niet beter kan. De toestand kan snel omslaan, wees voorbereid op crisissen. Gebrek aan zelfkritiek is een constante bij de probleemgevallen." Andere kmo's zijn zich wel degelijk bewust van de noodzaak van verandering, maar komen niet tot daden. "Een nieuwe strategie is één ding, maar durf daar ook naar te handelen", zegt Van den Broeck. "Het resultaat is altijd onzeker. Vooraf weet je nooit of de nieuwe strategie ook de juiste is. De meeste bedrijfsleiders kennen de markt en zien de evoluties, maar dan moeten ze het bedrijf daar ook op afstemmen." Veranderen kost geld, maar ook dat is soms een kwestie van durf, meent Van den Broeck. "Het nieuwe product ligt op de tekentafel, maar tijd en geld voor de realisatie is er niet. Soms ligt dat aan risicoaversie. Het bedrijf heeft bijvoorbeeld goede tijden gekend, maar later is de omzet gedaald, zodat de baas de vinger op de knip houdt. Juist dan moet je investeren in de toekomst. Vraag steun bij overheidsagentschappen als AO of IWT. Of klop aan bij een private-equityspeler, al moet je dan bereid zijn je kapitaal open te stellen." Mensen op sleutelposities maken bedrijven kwetsbaar. "Te veel kmo's hangen af van sterkhouders, een meestergast bijvoorbeeld", zegt Van den Broeck. "Plots valt die weg, en weet het bedrijf niet hoe en waar een vervanger te zoeken. Een personeelsbeleid is er nooit geweest." Dat geldt ook voor de opvolging. "In veel familiale kmo's is het voor de stichter tijd om te gaan, maar missen zonen of dochters de nodige capaciteiten", weet Van den Broeck. "Zo had een bronwaterbedrijf in de jaren zeventig en tachtig goede zaken gedaan, maar het was nadien overspoeld geweest door grote concurrenten als Spa. Toch had het bedrijf nog wat naam en faam, het was zelfs bezig met productinnovatie. Maar de opvolger was niet in staat de transformatie tot een goede einde te brengen. Het bedrijf had veel vroeger extern management moeten aantrekken." "Voor veel kmo's is de bankrekening de enige indicator", zegt Van den Broeck. "De jaarrekening zien ze als een noodzakelijk kwaad. Neem een boekhouder die met u meedenkt, en de jaarrekening gebruikt als beleidsinstrument." In een snel veranderende wereld is een dagelijkse opvolging van de boekhouding geen luxe meer. De digitale mogelijkheden bestaan. "Het is als een dashboard van een auto", zegt Valckx. "In een oogopslag zie je de belangrijke parameters, zoals openstaande vorderingen of het aantal dagen klantenkrediet." Vaak komt aandacht voor de cijfers als het te laat is, volgens Valckx. "Ik zie het in veel kmo's: commercieel talent genoeg, maar weinig oog voor rendement. Concepten en producten kunnen nog zo mooi zijn, ze moeten ook winst opleveren." JOZEF VANGELDER