"De eerste jaren moesten we de overname een beetje absorberen en verwerken", verklaart Bernard Thiers (54) na vijf jaar zwijgen. "Vooral de rapportering en de bevoegdheden, Wall Street is echt strikt. Ja, dat was een shock. En daar ben je wel even zoet mee." Maar zoet is ook de smaak van de overname. Mohawk reed, in pure Tom Boonen-stijl, de concurrentie van voornamelijk durfkapitaalfondsen op een hoopje.
...

"De eerste jaren moesten we de overname een beetje absorberen en verwerken", verklaart Bernard Thiers (54) na vijf jaar zwijgen. "Vooral de rapportering en de bevoegdheden, Wall Street is echt strikt. Ja, dat was een shock. En daar ben je wel even zoet mee." Maar zoet is ook de smaak van de overname. Mohawk reed, in pure Tom Boonen-stijl, de concurrentie van voornamelijk durfkapitaalfondsen op een hoopje. De hal van het hoofdkwartier in Wielsbeke baadt in het zonlicht. Overal waar je kijkt, zie je wielertruitjes met het overbekende Quick-Step-logo, nog steeds het vlaggenschip van Unilin. Wielerliefhebbers zouden hier watertanden, want de gedragen en gehandtekende truitjes moeten in supporterskringen een fortuin waard zijn. Voor Mohawk was Unilin ook een fortuin waard. De Amerikanen legden voor de overname van de West-Vlaamse groep 2,227 miljard euro op tafel. Dat is 8,7 keer de operationele cashflow. Genoeg om nog steeds overeind te blijven als de grootste overname van een niet-beursgenoteerd bedrijf in België. Het ordewoord van Jeffrey Lorberbaum, de CEO van Mohawk, heet efficiëntie. Daarmee zit hij op één lijn met Thiers die destijds in tandem met Frans De Cock gold als het toonbeeld van een goed geoliede machine. Het duo De Cock-Thiers oogstte lof en bewondering voor het aansturen en uittekenen van Unilin. Ze vertimmerden een klein houtbedrijfje tot een mastodont die internationaal furore maakte. De rest is geschiedenis. Sinds die zaterdagnacht, op 2 juli 2005 werd de handtekening gezet, behoort Unilin tot een van de grootse vloerbekledingsconcerns ter wereld. Unilin was van meet af aan een heuse cashkoe voor Mohawk. En het belang van Unilin in de groep is sindsdien enkel toegenomen. Door de crisis daalde bij Mohawk het omzetcijfer van 7,5 miljard dollar in 2007 naar 5,3 miljard dollar vorig jaar. Over diezelfde periode bleef Unilin relatief standhouden met een omzetcijfer dat daalde van 1,4 miljard dollar tot 1,1 miljard dollar. 40 procent van het operationeel inkomen van Mohawk komt bovendien van Unilin, terwijl het maar 20 procent van de omzet betekent. "Die Amerikanen zijn heus geen veroveraars, maar ze geven ons echt wel de plaats die we verdienen in de groep", zegt Thiers. Zijn geregeld Engelstalige woordkeuze verraadt de internationale manager in hem. Elk kwartaal zit hij in Georgia (VS), waar het hoofdkwartier van Mohawk is gevestigd. BERNARD THIERS (GEDELEGEERD BESTUURDER UNILIN). "Voor de mensen zelf is er bij Unilin heel weinig veranderd. Mohawk laat zich bijvoorbeeld niet in met onze strategie of met het opera-tionele. Wij leggen die uiteraard wel voor, maar dat deden we vroeger ook. Nu rapporteer ik aan een Amerikaanse aandeelhouder, net zoals ik vroeger rapporteerde aan de Belgische raad van bestuur. "Aan de andere kant rapporteren we nu wel als een beursgenoteerd bedrijf. En de eisen liggen heel hoog. U moet begrijpen dat wij eigenlijk uit een familiale omgeving komen waar rapportering bijna een detail was. Nu zijn we op een heel ander niveau terechtgekomen. Een tweede belangrijke punt is dat vanuit de VS hogere eisen worden gesteld aan het management. Dat betekent dat wij in onze organisatiestructuur sterke vooruitgang hebben geboekt, op aansturing van Mohawk." THIERS. "Dat is leren on the job. Ik ben zelf ook geëvolueerd door die aanpak. Vroeger was het bedrijf meer afhankelijk van individuen, nu zetten we meer in op de organisatie. We waren een heel sterk bedrijf, maar misschien iets te weinig uitgebouwd voor de toekomst. Je hebt good to great, maar ook build to last. En Mohawk heeft ons heel sterk geholpen met dat laatste. Bijgevolg zijn we nu volop bezig om het bedrijf klaar te stomen voor de volgende 100 jaar in plaats van voor de volgende 10 jaar." THIERS. "Ja. Maar Frans is niet weg. Hij is nog lid van de raad van bestuur van Mohawk (als enige Belg). De verschillende businessunits rapporteren aan de raad van bestuur. En Frans werkt ook nog halftijds voor ons, als strategisch consultant. Het is nog steeds leuk om met hem te kunnen samenwerken. Ook met Jeffrey Lorberbaum. Het is een heel aangename mens in de omgang. We hebben ook een beetje dezelfde mentaliteit, dezelfde pragmatische aanpak, heel productiegericht. En we zijn generatiegenoten ook." THIERS. "We zijn nog met twee, naast de rol die Frans vervult natuurlijk. De zoon van Frans, Paul De Cock, is businessunitmanager van de afdeling flooring, en hij rapporteert aan mij. Of Paul De Cock mijn opvolger wordt? Dat beslis ik niet, maar de raad van bestuur van Mohawk." THIERS. "Het is zeker niet de bedoeling om een topmanager vanuit de VS naar hier te verplaatsen om het bedrijf te leiden. Het is onze taak om mensen op te leiden om later de verschillende posities te kunnen invullen. De cultuur is om van binnenuit mensen te laten groeien om op termijn te kunnen doorstoten naar strategische regionen." THIERS. "Neen, ik ben te oud om nog te verplanten ( glimlacht). Mijn ambitie ligt ook daar niet. Ik ben graag internationaal actief, maar wel van hieruit. En ik blijf zolang ik mag. Unilin is mijn kind." THIERS. "Niet echt. Bij Mohawk besffen ze dat het probleem extern ligt. En zij werden als eerste geconfronteerd met de crisis. Ze waren eerder verbaasd dat het nog zo lang duurde voor de crisis ook bij ons toesloeg. We kunnen dus op veel begrip rekenen. Alle units bij Unilin zagen hun omzet met zowat 20 procent terugvallen. Wij hebben een beperkte herstructurering doorgevoerd en een kleinere productievestiging voor laminaat in Moeskroen gesloten. Dat had een impact op 73 mensen, relatief beperkt dus." THIERS. "Op lange termijn wil Mohawk wereldwijd actief worden. Door de overname van Unilin, dat een hele hap uit het budget heeft genomen, zijn ze een tijdje zoet geweest. Daar kwam even later de wereldwijde crisis bovenop, waardoor het de afgelopen jaren niet de grote groei-jaren gebleken zijn voor Mohawk. Dat heeft de ambities bijgesteld tot een realistisch scenario. Maar de langetermijnstrategie blijft wel overeind. Onder meer in Rusland willen we actief worden en ook in China hopen we actief te worden, net als in Zuid-Amerika." THIERS. "We hebben net een gebouw gekocht in Rusland. Tussen dit en een jaar willen we met een man of 80 starten met de productie van laminaat. We hadden er wel al een markt en een warehouse. De volgende logische stap was dus productie. Ook in China hebben we al een markt, en ook daar zouden we achterwaarts kunnen integreren en met een productievestiging beginnen. Mohawk is dan ook heel sterk aan het uitkijken of we in China iets kunnen beginnen. We willen daar actief worden, dat is een must. En ook in Zuid-Amerika zijn we heel actief aan het kijken naar mogelijkheden om er te starten. "Mohawk keek met een typisch Amerikaanse blik naar de gigantische thuismarkt, maar met weinig internationale visie of ambitie. Met de overname van Unilin zijn ze daar uitgebroken en wij staan mee in de eerste linie om dat mee vorm te geven." THIERS. "Zoals u weet, is het een drietal jaar geleden bezig geweest met Balta. De crisis heeft die plannen doorkruist. Nu zijn we wat aan het uitkijken wat de economie doet, dat is voor iedereen vandaag een beetje koffiedik kijken. Maar algemeen vraagt Mohawk zich af of het Europese continent de plaats is om te investeren, dan wel dat we toch maar moeten inzetten op de groeilanden. Er zijn dus geen grote plannen vandaag om in Europa te investeren. Maar als Unilin met mooie projecten komt, dan zegt Mohawk 'ja'." THIERS. "We hebben effectief een aantal zaken waarmee we bezig zijn. Vooral in innovatie in alle verschillende businessunits. We bekijken nieuwe producten. En als er een van die zaken groeipotentieel heeft, dan gaan we daar zeker mee door. Bijvoorbeeld bij Unilin Systems, onze dakelementen, zijn we gestart met vlakke isolatieplaten die gebruikt worden voor vloer- en spouwisolatie en voor daken. Dat hebben we eind vorig jaar opgestart, en die beginnen nu door te breken. We verwachten dat we daarmee zeker op internationale schaal kunnen gaan. Dat is één voorbeeld van groei. Maar ook in de andere divisies zijn we volop bezig, maar daar kan ik nog niets over kwijt." THIERS. "De zachte vloerbedekking blijft onder druk staan. Dus waarom zouden wij in de tapijtmarkt stappen? Dat is een krimpende markt. Wij zijn een groeibedrijf, dus gaan we kijken naar groeimarkten. Dus neen, tapijt is niet onze ambitie. Elk product heeft zijn levenscyclus. En ik start liever met een product dat in de lift zit, dan eentje dat op zijn terugweg is." THIERS. "Dat klopt, maar als je de evolutie bekijkt, dan zie je dat Mohawk tien jaar geleden voor zowat 95 procent zachte vloerbekleding was, en vandaag nog maar 40 procent. Ze hebben vooral geïnvesteerd, via overnames, in keramiek en in hout. Heel weinig nog in tapijt. Ze zien die markt dus ook evolueren." THIERS. "Het is voorlopig geen mooi plaatje, maar dat geldt voor de vloerbedekking in het algemeen. Ik geloof niet dat laminaat marktaandeel verliest ten opzichte van andere vloerbedekkingen. De vloerbekledingsmarkt is gekoppeld aan de bouwindustrie, en die beleeft geen mooie dagen. Spanje, Engeland, Oost-Europa, dat zijn belangrijke markten voor ons die nu zwaar teruggeslagen zijn. Maar ik denk wel dat laminaat nog een mooi parcours voor zich heeft, al zal het niet meer de grote groei zijn van de voorbije jaren toen die markt er gemakkelijk met 20 procent op vooruitging." THIERS. "Laminaat wordt best lokaal geproduceerd, wegens de hoge transportkost, invoerrechten, logistiek, muntschommelingen, enzovoort. Dat is de reden waarom we bijvoorbeeld in Rusland gaan produceren. Laminaat is een lokaal product, met een actieradius van een paar duizend kilometer. Goedkope lonen wegen niet op tegen de voordelen van lokale productie. Je moet echter wel voldoende schaalgrootte hebben om lokale productie op te starten. De kritische grens ligt op zo'n 40 miljoen euro omzet. Deze industrie is erg kapitaalsintensief." THIERS. "Ja en neen. Het is niet omdat we in andere segmenten, zoals isolatie, fors kunnen groeien dat we geen groei meer zouden hebben in laminaat. Elke productgroep heeft een eigen leven. Het is de uitdaging om in elk van die productengroepen creatief en innovatief te blijven, en nieuwe markten aan te boren. Elk heeft zijn eigen strategie en moet als zelfstandig bedrijf voor groei kunnen zorgen." THIERS. "Jawel. Alle kennis zit hier. Er is geen enkele reden om die te verplaatsen. En wij zijn voor de groep Mohawk het kenniscentrum voor alles wat met hout te maken heeft. Een ander voorbeeld: wij zitten van voor de overname op het SAP-informaticasysteem. Mohawk heeft net beslist om met de hele groep naar SAP over te gaan, en Unilin wordt daarin de kernspeler. Die Amerikanen komen dus niet binnen als veroveraars, maar geven ons echt wel de plaats die we verdienen in de groep. Wat ze ook geleerd hebben van ons, is innovatie. Dat is onze rode draad doorheen de geschiedenis." THIERS. "Ik wil daar toch een opmerking over maken. In ons geval is het inderdaad geen issue. Gewoon omdat Mohawk geen kennis of expertise had in ons domein. Daarom zijn wij strategisch van groot belang voor Mohawk. Mochten wij een ander bedrijf zijn geweest, dan kreeg je allicht een ander verhaal. Dus ik wil dat debat een beetje nuanceren. Ik ben persoonlijk ook een voorstander van verankering. En het is niet omdat het bij ons geen issue is, dat je dat mag veralgemenen. Kijk naar de automobielsector. Hier zit de assemblage, maar de hoofdkantoren in het buitenland beslissen wel over de investeringen en werkgelegenheid." THIERS. "Dat was zeker een optie, en die hebben we destijds ook onderzocht. Maar het probleem was dat wij geen referentieaandeelhouder hadden. En dat maakte het moeilijk om naar de beurs te gaan met een losse groep van aandeelhouders. Hadden we die wel gehad, dan was de beurs het waarschijnlijkste scenario. We hadden ook de keuze tussen Mohawk en private equity, en ook daar hebben we ons al bedenkingen over gemaakt. Ik geloof dat een leveraged buy-out ook een goede zaak was geweest. Maar het Mohawk-scenario was wel het meest stabiele. We zijn achteraf heel tevreden met de overname. Zowel voor het bedrijf als voor de aandeelhouders was het een goede zaak." THIERS. "Die hoeven dat niet te snappen. Wij hebben een eigen beleid op dat vlak. Wij bepalen onze marketingbesteding. Of dat naar wielrennen gaat, of print of autosport. Dat blijft voor hen gelijk. Wielrennen is voor ons heel belangrijk omdat we zo dat merk Quick-Step bewust onder de aandacht kunnen houden van de consument. Het contract loopt tot eind 2011. We zetten ons merk zeker verder in de markt. Maar dat kan ook via andere kanalen, dat is nog niet beslist." THIERS. "Dat is zeker zo. Maar daar maak ik me ook geen zorgen om. Ik denk dat het grote publiek ook veel beter de merknamen kent van Procter & Gamble (P&G) dan het bedrijf P&G zelf." Door lieven desmet, fotografie jelle vermeersch"Zowel voor het bedrijf als voor de aandeelhouders was de overname een goede zaak" Bernard Thiers "Wij zijn strategisch van groot belang voor Mohawk" Bernard Thiers