Niet iedereen staat te springen om feedback te krijgen... of te geven. "Als het dat is wat ze van mij denken!" "Is het alles wat ze tegen mij kunnen zeggen?" "Zien ze dan niet wat ik nog allemaal doe?" Mensen voelen zich bevestigd of gewaardeerd, beledigd of gekleineerd. Feedback krijgen kan zeer emotioneel zijn. Drie principes domineren elke vorm van feedback.
...

Niet iedereen staat te springen om feedback te krijgen... of te geven. "Als het dat is wat ze van mij denken!" "Is het alles wat ze tegen mij kunnen zeggen?" "Zien ze dan niet wat ik nog allemaal doe?" Mensen voelen zich bevestigd of gewaardeerd, beledigd of gekleineerd. Feedback krijgen kan zeer emotioneel zijn. Drie principes domineren elke vorm van feedback. Snelle feedback werkt. Trage feedback is gevaarlijk. Snelle feedback is meestal concreter, relevanter en minder dubbelzinnig. Trage feedback is vaak al wat algemener, slaat op een situatie die nu niet meer relevant is, en laat veel interpretaties toe. Feedback slaat het best op gevolgen van gedrag, niet op oorzaken. Waarom doet u wat u doet? Is het aanleg, slechte of goede gewoonte, een dwang vanuit een primitieve hersenstructuur, uw vrije keuze, of kopieert u gewoon vroeger succesvol gedrag? Mensen feedback geven over de oorzaak van hun gedrag, over hun karakter of persoonlijkheid, is spelen met vuur. Blijf zo veel mogelijk bij het verhelderen van de gevolgen. Bespreek resultaten of gebrek aan resultaten. Er is meer informatie én emotie bij feedback over fouten. Er zit meer bruikbare informatie in fouten dan in successen, maar emotioneel is het net omgekeerd. Feedback op onze successen is hartverwarmend, maar we leren veel minder uit onze successen dan uit onze nederlagen. Veronderstel dat je leert te werken met een nieuw gadget. Het is boeiend, je drukt op een knopje en er gebeurt iets. Aanvankelijk is het best leuk als er iets onverwachts gebeurt, iets dat je niet zocht. De tijdsaanduiding verandert, maar je dacht de kleur van het scherm te veranderen. De meeste mensen vinden dit proces duidelijk boeiender dan de handleiding te lezen. Als je jezelf ziet als leerling, dan zoek je veel feedback. Je weet dat fouten maken erbij hoort. Als je dan op een niet al te vervelende wijze duidelijk wordt gemaakt dat je eens of weer eens fout zit, is dat niet zo erg. Bij dit type leerproces maak je meestal ook vrij snel vooruitgang. Je begint meer en meer dingen goed te doen. Dat gevoel van 'we gaan vooruit' is een fijn gevoel, en je neemt er voorlopig de mislukkingen maar bij. Als het gadget echter slecht ontworpen is en je boekt zeer weinig succes en blijft maar mislukken, dan zoek je niet langer feedback. Dan gooi je het ding opzij, samen met de dwaze handleiding. Op het werk zien we ons zelden als leerlingen. Wij zijn professionals. We hebben een vak geleerd en oefenen dat al geruime tijd uit. Mensen verwachten niet van ons dat we fouten maken. Fundamenteel zoeken we daarom weinig feedback. Als we dan toch een reactie krijgen, komt die meestal ongevraagd, heel vaak na een fout, waarvan we ons ook wel bewust waren. Dat is zelden de ideale situatie voor een boeiend proces. Een voorbeeld. Iemand zou een arts duidelijk moeten maken dat zij onvoldoende luistert. Ze is zich daar vaagweg van bewust, maar verklaart haar povere luisteren vooral door externe factoren. De werkdruk, de arrogantie van de collega's, de incompetentie van de patiënten die dwaze dingen vertellen die ze op het internet hebben gevonden. Als wij haar echter feedback willen geven, gaan wij ons concentreren op haar luistergedrag, niet op die externe factoren. De manier waarop ze gehaast de deur opendoet, spreekt al boekdelen. Ze straalt het al uit: verwacht niet van mij dat ik ga luisteren. Hoe kunnen we die arts dan toch feedback geven over haar luistergedrag? Vooral op momenten dat ze zelf feedback uitlokt. "Hoe moet ik in godsnaam omgaan met patiënten die eindeloos gesurft hebben op het internet en hun hoofd vol onzin hebben gestopt?" De kosten van feedback zijn voor velen groter dan de baten. Er is heel veel feedbackvermijdend gedrag. In zekere zin is dat de 'natuurlijke' situatie. Er zijn drie types managers die vermijdend gedrag nog wat extra versterken bij hun medewerkers. Voor de nultolerantiemanagers is goed nooit goed genoeg. Wat je ook zult rapporteren, er zullen altijd wel vervelende opmerkingen volgen. Bovendien reageren ze zeer emotioneel op fouten. Nultolerantiemanagers verdrinken in de details en slagen er niet in een onderscheid te maken tussen hoofd- en bijzaak. Micromanagers zijn groot geworden door hun superieure uitvoering. Het zijn vaak technisch sterke professionals, maar ze verdrinken in de uitvoering en slagen er niet in de inhoudelijke afstand te bewaren nodig voor effectieve feedback. Ze bemoeien zich dan ook met allerlei details. Voor je het weet hebben ze de job overgenomen. Ze zijn immers dol op de uitvoering. Micromanagers denken al te snel dat iedereen het eens is met hun superieure aanpak en dus wordt elke afwijking als een fout gezien. Micromanagers raken snel geïsoleerd. Handige medewerkers zadelen hen op met een aantal moeilijke uitvoerende karweien, waar de micromanagers de handen vol mee hebben. Op die manier vermijden de medewerkers elke vorm van rapportering. De medewerkers weten het bovendien al op voorhand: alleen 'zijn' manier van werken is de goede. Ruimte voor overleg, ontwikkeling, coaching is er toch niet. Conflictvermijders willen leven in de beste der werelden, willen geen psychologische afstand met de andere en dekken liever alles toe dan te bespreken. Voor hen is leidinggeven 'populair zijn'. Medewerkers krijgen, ook als er krachtige signalen komen van het omgekeerde, steeds het voordeel van de twijfel. Conflictvermijders voelen zich zeer oncomfortabel bij de emotionele reacties die vaak volgen op negatieve feedback. Ze handelen enkel als de begrijpende vader of moeder, als de positieve gids. Ze aanvaarden elk excuus, hoe zwak en ongeloofwaardig ook. Ze zijn blind voor permanente en steeds terugkerende zwakke prestaties. Wanneer echter confrontatie aangewezen is, klappen ze dicht. Negatieve feedback wordt uitgesteld, afgezwakt en verdraaid. Uit de studie van supereffectieve personen blijkt dat ze kritiek minder persoonlijk nemen. Ze benaderen zelfs de meest onrechtvaardige, beledigende en heel onvolledige feedback met de houding van 'ah daar zit iets interessants in, daar kan ik van leren'. Dat is weinigen gegeven, want de onrechtvaardigheid van de feedback veegt bijna automatisch het kleine stukje bruikbaars weg. Dagenlang lopen we met het gevoel rond van 'hoe durft hij te zeggen dat ik op tijd moet komen! Hijzelf is bijna nooit op tijd. Die ene keer, verdorie en dat was dan nog omdat ik hem op het laatste moment de avond ervoor heb moeten vervangen.' Supereffectieve personen kunnen dat beter scheiden. 'Wat leer ik hieruit? Dat het voor hem blijkbaar belangrijk is dat hij dit zegt tegen mij. Waarom? Hij geeft mij op andere vlakken bijna nooit feedback. Wat leert mij dat over mijn relatie met hem. Is één keer te laat komen voldoende in zijn kringen om problemen te krijgen? In mijn kringen niet? Verschillen onze kringen nog op andere manieren?' Marc Buelens is professor- emeritus aan de Vlerick Business School. Vanuit zijn woonplaats Londen laat hij zijn licht schijnen over management(on)waarheden. Marc Buelens, illustratie Korneel Detailleur